Futur du travail hybride : comment réussir en 5 points

Comprendre qu’on ne reviendra jamais en arrière

Microsoft a publié le 16 mars 2022 une longue étude Work Trend Index 2022, menée auprès de 30.000 travailleurs à temps plein ou indépendants sur 31 pays incluant une analyse de milliards de signaux de productivité dans Microsoft 365 et les tendances du travail sur LinkedIn.

Cet article propose une traduction de l’étude qui est absolument PASSIONNANTE!

Qu’on aime Microsoft ou pas, les données sont significatives et toi aussi lecteur tu vas plutôt te reconnaître dans les points abordés.

Une chose est claire : l’expérience collective des deux dernières années a laissé une empreinte durable, changeant fondamentalement la façon dont nous définissons le rôle du travail dans nos vies.

Les données montrent que le « Grand Remaniement » est loin d’être terminé. Partout, les employés repensent leur équation « ça en vaut la peine » ou pas…

Et plus les personnes découvrent les avantages du travail flexible, plus celui-ci est pris en compte dans l’équation.

Pour la génération Z et la génération Y, il n’y a pas de retour en arrière possible. Et avec d’autres générations pas loin derrière, les entreprises doivent rencontrer les employés là où ils sont.

Le défi qui attend chaque organisation est de répondre directement aux nouvelles attentes des employés tout en équilibrant les résultats commerciaux dans une économie imprévisible.

Voici les 5 points clés pour réussir à transformer vos modalités de travail.

Les employés ont une nouvelle équation « ça en vaut la peine »

L’expérience des deux dernières années a remodelé nos priorités, nos identités et notre vision du monde, traçant une ligne claire entre ce qui est important – la santé, la famille, le temps, le sens – et ce qui ne l’est pas.

En conséquence, l’équation « ça en vaut la peine » des employés – ce que les gens attendent du travail et ce qu’ils sont prêts à donner en retour – a changé.

La dynamique du pouvoir évolue et les avantages comme la nourriture gratuite et un coin bureau ne sont plus ce que les gens apprécient le plus.

47 % des répondants disent qu’ils sont plus susceptibles de faire passer leur vie familiale et personnelle avant le travail (qu’ils ne l’étaient avant la pandémie).

53 %, en particulier les parents (55 %) et les femmes (56 %), déclarent qu’ils sont plus susceptibles qu’auparavant de faire passer leur santé et leur bien-être avant le travail.

Et les employés agissent selon leurs nouvelles priorités.

En 2020, 17 % des personnes ont quitté leur emploi, et nous constatons que cette tendance se poursuit, atteignant 18 % en 2021.

Les cinq principales raisons pour lesquelles les employés démissionnent étaient :

1. 1. le bien-être personnel ou la santé mentale (24 %)
   2. l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée (24 %)
   3. le risque de contracter la COVID-19 (21 %)
   4. manque de confiance dans la haute direction/le leadership (21 %)
   5. le manque d’heures de travail ou de lieu de travail flexibles (21 %)

De manière quelque peu surprenante, « ne pas recevoir de promotions ou d’augmentations que je méritais » a atterri au septième rang sur la liste à 19%, illustrant davantage le changement de priorités.

Et de nombreux employés regardent au-delà de leur «travail quotidien» pour des opportunités créatives.

Au moins 70 % des membres de la génération Z et 67 % des membres de la génération Y déclarent envisager de gagner un revenu supplémentaire via un projet parallèle ou une entreprise au cours de la prochaine année.

Pour les dirigeants, cela crée de nouveaux défis, non seulement pour attirer et retenir les meilleurs talents, mais aussi pour engager les employés actuels qui définissent et conçoivent de plus en plus leur carrière autour d’activités créatives.

Désormais, la flexibilité et le bien-être sont des choses non négociables que les entreprises ne peuvent se permettre d’ignorer.

À retenir : répondre à ces nouvelles attentes des employés nécessitera un changement de mentalité qui tient compte de l’expérience des deux dernières années. L’équation « ça en vaut la peine » des employés a changé – et il n’y a pas de retour en arrière. Les meilleurs leaders créeront une culture qui embrasse la flexibilité et donne la priorité au bien-être des employés, sachant qu’il s’agit d’un avantage concurrentiel pour bâtir une organisation prospère et stimuler la croissance à long terme.

Les managers se sentent coincés entre le leadership et les attentes des employés

Les managers se sentent impuissants à conduire le changement pour leur équipe.

Plus de la moitié des managers (54 %) estiment que le leadership de leur entreprise est déconnecté des attentes des employés.

Et 74 % disent ne pas avoir l’influence ou les ressources nécessaires pour apporter des changements au nom de leur équipe.

La source de cette tension est claire car que les chefs d’entreprise cherchent à revenir à l’ancien modèle:

• 50 % des dirigeants déclarent que leur entreprise exige déjà, ou prévoit d’exiger, un travail en personne à temps plein au cours de l’année à venir.
• Ce pourcentage est encore plus élevé pour les leaders des secteurs de la fabrication (55 %), de la vente au détail (54 %) et des biens de consommation (53 %).

Cela contraste fortement avec les données sur l’importance du travail flexible pour les employés.

• Plus de la moitié des répondants (52 %) ​​déclarent qu’ils envisageront probablement de passer au travail hybride ou à distance au cours de l’année à venir.
• Et les emplois à distance et hybrides sont toujours en hausse.

Selon LinkedIn, en mars 2020, 1 emploi sur 67 aux États-Unis offrait une option de travail à distance. Aujourd’hui, ce nombre est d’environ 1 sur 7.

Et les emplois à distance sur LinkedIn attirent 2,6 fois plus de vues et près de 3 fois plus de candidats que les emplois sur place.

Il ne fait aucun doute que la technologie a contribué à préserver la productivité pendant la pandémie, mais les craintes concernant les gains perdus peuvent être prises en compte dans le recul du travail en personne.

Bien que 80 % des employés déclarent être tout aussi ou plus productifs depuis qu’ils sont passés à distance ou hybrides, 54 % des dirigeants craignent que la productivité ait été affectée négativement depuis le changement.

Les dirigeants ont passé les deux dernières années sous une pression écrasante, guidant leur troupe et leurs organisations à travers l’incertitude au milieu de défis économiques sans précédent.

Il est facile d’imaginer pourquoi ils pourraient voir un retour au bureau comme la solution.

Pourtant, les dirigeants ont un défi nouveau et urgent dans une économie et un marché du travail incertains : établir la norme pour le travail flexible d’une manière qui équilibre les résultats commerciaux avec les nouvelles attentes des employés.

À retenir : Une leçon importante des deux dernières années est que les managers incarnent la culture de chaque organisation. Les managers sont un pont essentiel entre l’évolution des attentes des employés et les priorités du leadership. S’ils sont habilités, ils détiennent la clé pour libérer le potentiel du travail hybride. Dotez-les des ressources et de la formation dont ils ont besoin pour gérer la transition. Alors que la politique est définie au sommet, les dirigeants doivent décentraliser la prise de décision et donner aux managers les moyens d’apporter des changements au nom des besoins individuels de leurs employés. Microsoft encourage les responsables à utiliser ce modèle pour créer des accords d’équipe pour le travail hybride.

Les dirigeants doivent faire en sorte que le bureau vaille le déplacement

Alors que le monde évolue de plus en plus vers le travail hybride, la plus grande opportunité pour les chefs d’entreprise est de repenser le rôle du bureau et de clarifier pourquoi, quand et à quelle fréquence les équipes doivent se réunir en personne.

Plus d’un tiers (38 %) des employés hybrides déclarent que leur plus grand défi est de savoir quand et pourquoi venir au bureau.

Pourtant, peu d’entreprises (seulement 28%) ont établi des accords d’équipe pour définir clairement les nouvelles normes.

Il n’y a pas d’approche unique pour tous!

Au lieu de cela, expérimentez les « mardis d’équipe » ou les heures de bureau en physique entre 12h et 14h, deux jours par semaine. Envisagez des sorties trimestrielles qui rassemblent régulièrement des coéquipiers éloignés.

La clé est que les managers fournissent des conseils clairs aux employés pendant qu’ils expérimentent et apprennent ce qui fonctionne pour leur équipe.

Que ce soit des lieux physiques ou virtuels, il s’agit de repenser profondément la scénarisation du travail.

« Vous devez concevoir des lieux de travail suffisamment flexibles pour soutenir chaque employé. Un mélange d’endroits calmes, de zones de collaboration et d’emplacements de contact permet de s’assurer que tout le monde peut être connecté, engagé et productif. » Michael Ford, vice-président des services mondiaux en milieu de travail

Cette intention doit s’étendre aux réunions hybrides.

Faire des réunions hybrides une expérience formidable pour tout le monde nécessite d’investir dans trois éléments : le matériel, les logiciels et la culture.

• Commencez par compléter le matériel existant avec des caméras pour les personnes qui ne sont pas dans la pièce
• Demandez à tout le monde de rejoindre un outil collaboratif (Teams ou autres) pour créer une expérience partagée
• Créez de nouvelles normes culturelles pour les réunions hybrides afin que chacun se sente inclus et capable de contribuer

Les données suggèrent que les entreprises progressent dans leurs investissements dans l’espace et la technologie, mais il reste encore du travail à faire dans le domaine de la culture.

Alors que 43 % des employés distants et 44 % des employés hybrides déclarent ne pas se sentir inclus dans les réunions, seulement 27 % des organisations ont établi une nouvelle forme de réunion de travail en hybride.

À retenir : les dirigeants doivent établir le pourquoi, le quand et le comment du bureau. Cela signifie définir la nécessité de faire des réunions plutôt « en physique », définir la forme des réunions en hybride et repenser la façon dont l’espace peut jouer un rôle de soutien. Les organisations qui ne parviennent pas à définir le rôle du bureau risquent de passer à côté des véritables avantages du travail hybride.

Le travail flexible ne signifie pas nécessairement « toujours actif »

Les milliards de signaux de productivité anonymisés dans Microsoft 365 montrent le travail flexible en action.

Mais il est toujours nécessaire de lutter contre l’épuisement numérique.

À première vue, pour l’utilisateur Teams moyen, les réunions, le chat, la durée de la journée de travail et le travail après les heures de travail et le week-end ont tous augmenté au cours des deux dernières années.

Les réunions consomment toujours la part du lion de notre temps.

• Depuis février 2020, l’utilisateur moyen de Teams a vu une augmentation de 252 % de son temps de réunion hebdomadaire et le nombre de réunions hebdomadaires a augmenté de 153 %.
• L’utilisateur moyen de Teams a envoyé 32 % de chats en plus chaque semaine en février 2022 par rapport à mars 2020 et ce chiffre continue d’augmenter.
• La durée de la journée de travail pour l’utilisateur moyen de Teams a augmenté de plus de 13 % (46 minutes) depuis mars 2020, et le travail en dehors des heures de travail et le week-end a augmenté encore plus rapidement, à 28 % et 14 %, respectivement.

Malgré la surcharge numérique, les gens s’approprient le travail flexible, prennent le contrôle de leur temps et remodèlent la journée de travail.

Les modèles de productivité dans Outlook montrent que les gens sont de plus en plus soucieux de prendre des pauses, d’éviter les doubles réservations et d’établir des blocs de travail sans réunion.

• Entre mars 2021 et février 2022, les données anonymisées du calendrier Outlook montrent que le nombre moyen de réunions qui se chevauchent par personne et par mois a diminué de 44 %.
• Par rapport à l’année dernière, les équipes commencent les réunions plus tard le lundi et se terminent plus tôt le vendredi.
• Il y a aussi moins de réunions à midi, ce qui peut indiquer que les gens prennent une pause à midi.
• De plus en plus d’employés utilisent également leurs vacances, les périodes d’absence du bureau sur les calendriers ayant augmenté de 10 % au cours de l’année écoulée.

Alors que les réunions sont globalement en hausse, elles deviennent plus courtes et plus ponctuelles.

Alors que les employés trouvent des équivalents numériques à la conversation « en voiture » ou « dans le couloir », les appels ponctuels et non planifiés ont augmenté de 8 % au cours des deux dernières années et représentent désormais 64 % de toutes les réunions Teams.

Et les réunions de moins de 15 minutes constituent désormais la majorité de toutes les réunions (60 %) et augmentent plus que toute autre durée de réunion (39 % entre février 2021 et 2022).

Les données montrent également le passage au travail asynchrone dans le cadre de la nouvelle normalité.

L’utilisation des enregistrements de réunion qui permettent aux gens de rattraper leur retard sur les réunions, les formations à la demande a plus que doublé depuis mars 2020.

« Parce que tout le monde travaille à des moments différents et dans des endroits différents, il est important de déplacer autant de travail que possible pour être asynchrone et être vraiment intentionnel quant à l’utilisation du temps synchrone que vous avez ensemble« , déclare Jaime Teevan, scientifique en chef de Microsoft.

Dans l’ensemble, les données indiquent que les employés font ce qu’ils peuvent pour s’approprier le travail flexible, mais rendre le travail flexible durable à long terme nécessitera de nouvelles normes d’équipe pour éviter d’être « toujours actif ».

Comment rendre le travail flexible durable?

Voici les conseils de Shamsi Iqbal et Mary Czerwinski , deux chercheurs de Microsoft avec des décennies d’expérience dans l’étude de la productivité et du bien-être.

Trop de réunions

• Entraînez-vous en équipe à demander : « Pourrions-nous plutôt couvrir cela par e-mail ou par chat ? »
• Utilisez les lignes d’invitations aux réunions « obligatoires » et « facultatives » pour aider les gens à prioriser leur temps
• Bloquez du temps de concentration sur votre calendrier pour la productivité et le bien-être personnels, et gardez ce créneau
• En équipe, envisagez de désigner certains jours ou plages horaires « sans réunion »

Diminution de l’énergie ou de la concentration due aux réunions consécutives

• Partagez un ordre du jour avant la réunion et désignez un responsable pour chaque partie
• Créez des normes d’équipe autour des pauses établies entre les réunions (par exemple, commencez toutes les réunions cinq ou dix minutes après l’heure)
• Faites en sorte que les réunions soient aussi courtes que possible ; s’ils durent plus de 30 minutes, incluez une pause de 5 minutes
• Évitez de programmer de grandes réunions de présentation uniquement au cours de la première heure de la journée de travail lorsque les gens ont tendance à effectuer plusieurs tâches à la fois et à rattraper leurs e-mails et leurs tâches.

Chats ou e-mails de collègues en dehors des heures de travail ou pendant les réunions

• Utilisez la fonction d’envoi différé dans Outlook pour les e-mails en dehors des heures de travail établies
• En équipe, définissez les attentes en matière de temps de réponse aux e-mails et aux chats envoyés en dehors des heures de travail
• Utilisez NON URGENT dans le titre des e-mails ou des chats lorsque votre collègue est en réunion ou en dehors des heures de travail

Travailler dans différents fuseaux horaires

• Partagez à l’avance les documents liés à la réunion et demandez des commentaires afin que les participants puissent les consulter de manière asynchrone
• Enregistrer des réunions et partager des notes avec les invités par la suite

À retenir : les équipes doivent créer de nouvelles normes autour du travail flexible pour réduire le temps passé en réunion et permettre aux gens d’appuyer sur l’interrupteur d’arrêt. Cela ne devrait pas être un effort solitaire, mais un mouvement dirigé par une équipe pour établir des pratiques de travail hybrides plus durables.

Le métaverse commence à fonctionner ?

Nous avons également interrogé les répondants sur les technologies émergentes au travail.

52 % des employés sont ouverts à l’utilisation d’espaces immersifs numériques dans le métaverse pour des réunions ou des activités d’équipe au cours de l’année prochaine.

47 % des employés sont prêts à se présenter en tant qu’avatar lors de réunions l’année prochaine.

51 % de la génération Z et 48 % de la génération Y envisagent de faire une partie de leur travail dans le métaverse au cours des deux prochaines années.

16 % des employés déclarent ne jamais s’attendre à travailler dans le métaverse.
13 % des employés déclarent ne pas savoir ce que signifie le terme « métaverse ».

La génération Y et la génération Z sont plus susceptibles d’envisager de faire une partie de leur travail dans le métaverse au cours des deux prochaines années.

« Les avatars et le métaverse nous rapprochent de l’idée que les gens se sentent ensemble même lorsqu’ils sont physiquement séparés », déclare Mar Gonzalez Franco, chercheur principal chez Microsoft Research.

« Nos premières recherches montrent que, par rapport à un appel audio uniquement, les gens se sentent plus engagés, plus présents et encore plus à l’aise lorsqu’ils utilisent un avatar lors d’une réunion.

Les personnes avec qui vous parlez sont mieux à même de voir votre langage corporel, et les conversations aller-retour semblent plus naturelles.

Les dirigeants doivent réfléchir à la façon dont les technologies émergentes telles que le métaverse et l’IA peuvent accroître la collaboration et faciliter la co-création et la créativité dans un monde du travail distribué.

Reconstruire le capital social semble différent dans un monde hybride

L’un des aspects les plus ressentis du travail à distance et hybride est son impact sur nos relations.

L’étude de l’année dernière a révélé que les équipes sont devenues plus cloisonnées.

Alors qu’une majorité d’employés hybrides semblent maintenir leurs relations de travail, seulement la moitié des travailleurs à distance déclarent avoir une relation florissante avec leur équipe directe, et encore moins avoir une relation solide avec ceux qui ne font pas partie de leur équipe.

Dans un monde de travail axé sur le numérique, où 51 % des employés hybrides envisagent de passer au travail à distance au cours de l’année à venir, nous ne pouvons plus compter uniquement sur le bureau pour récupérer le capital social que nous avons perdu.

Les dirigeants doivent avoir l’intention de reconnecter les employés hybrides et distants dans le tissu de l’organisation.

Ce ne sera pas une tâche triviale – 43% des dirigeants affirment que l’établissement de relations est le plus grand défi du travail hybride et à distance – mais cela mérite d’être priorisé.

La constitution d’un capital social est cruciale pour le succès d’une organisation.

• Les employés qui entretiennent des relations florissantes avec les membres de leur équipe immédiate déclarent un meilleur bien-être que ceux qui entretiennent de mauvaises relations (76 % contre 57 %).
• Ils déclarent également une productivité plus élevée (50 % contre 36 %) et sont moins susceptibles de changer d’employeur dans l’année à venir (61 % contre 39 %).

Le renforcement des réseaux en dehors de l’équipe immédiate est également important.

Les employés ayant des relations florissantes au-delà des membres de leur équipe immédiate se disent plus satisfaits de leur employeur (76 % contre 57 %), plus épanouis par le travail (79 % contre 59 %) et ont une vision plus positive du stress au travail (40 % contre 30 %) que ceux dont les réseaux organisationnels sont faibles.

Avoir un large réseau alimente également les opportunités de carrière au sein d’une entreprise – les données de LinkedIn montrent que les employés des entreprises à forte mobilité interne restent presque deux fois plus longtemps.

« Lorsque les gens se font confiance et ont un capital [social], vous obtenez une volonté de prendre des risques, vous obtenez plus d’innovation et de créativité et moins de pensée de groupe. » Nancy Baym, chercheuse principale, Microsoft Research

Nos recherches montrent que de nombreux employés hybrides ont réussi à maintenir leurs relations de travail.

• Plus de la moitié (58 %) disent avoir une relation florissante avec leur équipe directe, et 48 % disent avoir une relation florissante avec des personnes extérieures à leur équipe immédiate.
• Cependant, ces chiffres chutent à 50 % et 42 %, respectivement, pour les employés distants, ce qui souligne la nécessité pour les dirigeants d’aider les employés entièrement distants à créer des réseaux solides et étendus.

Les employés qui ont été intégrés au cours des deux dernières années ont également besoin d’un soutien supplémentaire.

• Près des deux tiers (62 %) des dirigeants craignent que les nouveaux employés ne reçoivent pas le soutien dont ils ont besoin depuis qu’ils sont passés au travail hybride ou à distance, et pour cause.
• Les données montrent que les employés embauchés depuis mars 2020 sont moins susceptibles de se sentir inclus (60 % contre 64 %), ont des relations plus faibles avec leur équipe directe (51 % contre 55 %), et sont plus à risque d’attrition (56 % contre 38 %). % sont susceptibles de quitter leur employeur dans l’année à venir).

Les données montrent que les employés sont prêts à arrêter d’envoyer des e-mails et à commencer à se connecter.

Alors que 48 % des employés déclarent vouloir passer moins de temps sur des choses comme répondre aux e-mails et planifier des réunions et plus de temps sur le réseautage, seuls 30 % des dirigeants estiment que les activités liées au réseautage ont un impact sur l’entreprise.

Pour récolter les bénéfices du capital social, les dirigeants doivent laisser du temps et de l’espace aux employés pour construire leurs réseaux et approfondir les relations au-delà du transactionnel dans un monde hybride.

«Lorsque l’équilibre travail-vie personnelle est détraqué, la plupart des gens renoncent à établir des relations pour des questions plus urgentes», explique Constance Noonan Hadley, psychologue organisationnelle qui étudie les relations au travail.

« Indépendamment du statut éloigné, l’établissement de relations donnera toujours l’impression d’être un luxe que les travailleurs ne peuvent pas se permettre à moins qu’il n’y ait un changement dans la façon dont le temps est priorisé et valorisé par les managers.« 

À retenir : les dirigeants ne devraient pas considérer le retour au bureau comme la seule solution pour reconstruire le capital social que nous avons perdu au cours des deux dernières années. Ils doivent accorder la priorité au temps nécessaire à l’établissement de relations, sachant que les employés distants et nouvellement intégrés auront besoin d’un soutien supplémentaire. Les managers jouent un rôle crucial en favorisant des liens d’équipe étroits et en agissant comme des connecteurs de points pour aider les employés à élargir leurs réseaux.

Pour conclure

Les deux dernières années ont laissé une empreinte durable sur le travail, dont l’impact se fera sentir longtemps dans l’avenir.

La nouvelle équation « ça vaut le coup » n’est pas un jeu à somme nulle.

Les employés apprécient la flexibilité et le bien-être, et ces grandes attentes créent une opportunité pour chaque organisation de réinventer l’intégration travail-vie comme une solution gagnant-gagnant.

Donner aux gens le pouvoir de faire de leur mieux n’est pas seulement dans leur meilleur intérêt, c’est bon pour les business.

Pour que le travail hybride fonctionne, les dirigeants doivent donner aux managers les moyens d’être les gardiens de la culture, repenser le rôle du bureau, reconstruire le capital social pour une main-d’œuvre axée sur le numérique et créer de nouvelles pratiques pour un travail flexible durable.

La technologie joue un rôle clé, mais ce moment appelle un nouvel état d’esprit. Alors que le monde continue d’évoluer, les organisations qui adoptent une approche axée sur la culture et sur l’apprentissage sortiront gagnantes.