Enquête mondiale de PwC sur le futur du travail

L’exigence de transparence et d’inclusion

Les considérations environnementales ne sont pas prises en compte

Seuls 23 % des employés déclarent que leur entreprise les aide à minimiser l’impact environnemental de leur travail.

Le manque de clarté sur les questions environnementales découle probablement d’un manque de communication correspondant de la part des managers.

La plupart des entreprises prennent des mesures pour réduire leur empreinte carbone, et beaucoup s’engagent à zéro net, mais de telles mesures peuvent sembler théoriques et abstraites pour les employés de première ligne.

Le défi pour les managers est de rendre les problèmes environnementaux immédiats et réalisables en identifiant les changements de comportement spécifiques que les employés peuvent apporter.

Une partie de la solution réside dans une divulgation et une communication plus solides sur les mesures environnementales que les entreprises ont déjà mises en place, puis dans l’amélioration de leurs performances et l’augmentation de leurs divulgations au fil du temps.

Ce faisant, les dirigeants peuvent utiliser la transparence pour renforcer la confiance au sein de leur personnel.

Le travail hybride ne peut pas s’appliquer à tous

Et à mesure que les dirigeants développent des modèles de travail hybrides, ils doivent tenir compte des 45 % de la main-d’œuvre qui ne peuvent pas travailler à distance – des personnes qui effectuent un travail essentiel mais déclarent se sentir moins épanouies et autonomes que les personnes interrogées qui peuvent travailler à distance.

L’étude révèle que la main-d’œuvre est le principal risque pour la croissance, et également le principal moyen par lequel les entreprises peuvent exécuter des stratégies axées sur la croissance.

Si la « grande démission » a appris quelque chose aux employeurs, c’est de ne pas tenir leurs travailleurs pour acquis.

• Les travailleurs qui se sentent responsabilisés par leur situation actuelle, c’est-à-dire ceux qui ont des compétences spécialisées ou rares, sont prêts à tester le marché.
• Plus d’un tiers des répondants prévoient de demander une augmentation au cours de l’année à venir, et un sur cinq a déclaré qu’il est extrêmement ou très susceptible de changer d’employeur.

Retenir ces employés exigera plus qu’un simple salaire; un travail épanouissant et la possibilité d’être soi-même au travail sont également importants pour les employés qui envisagent de changer d’emploi.

Ne négligez pas les employés qui ne peuvent pas travailler à distance

Il convient de rappeler aux cadres supérieurs, ainsi qu’aux décideurs politiques, qu’une part importante de la main-d’œuvre mondiale ne peut pas travailler à distance.

Ce groupe – 45 % des répondants à l’enquête – se déclare moins satisfait de son travail que ceux qui travaillent dans des environnements de travail hybrides ou entièrement à distance (50 % contre 63 %).

Les travailleurs qui ne peuvent pas travailler à distance sont également beaucoup moins susceptibles que les autres de dire qu’ils trouvent leur travail épanouissant, pensent que leur équipe se soucie de leur bien-être, estiment qu’ils sont équitablement récompensés financièrement ou pensent qu’ils peuvent être créatifs dans leur travail.

Ces employés jouent souvent un rôle essentiel dans la société, fournissant des services qui ne peuvent pas être assurés à distance.

Les approches flexibles trouvent un écho auprès de la main-d’œuvre

Les employés croient généralement que leur employeur offrira des options de travail qu’ils aiment au cours de l’année à venir :

• 62% des répondants ont déclaré préférer une combinaison de travail en physique et à distance
• 63 % ont déclaré s’attendre à ce que leur entreprise propose ce type d’approche au cours des 12 prochains mois

Mais il y a une déconnexion aux extrêmes :

• 26 % des employés préféreraient le travail à distance à temps plein
• mais seulement 18 % ont déclaré que leur employeur est susceptible d’adopter ce modèle
• 18 % ont déclaré que leur employeur est susceptible d’exiger un travail en physique à temps plein (ce que seulement 11 % des employés préfèrent)

Parmi les travailleurs à distance à temps plein (environ 17 % de tous les répondants), plus des deux tiers craignent de manquer des opportunités de développement.

Ces employés, qui sont probablement plus jeunes, ont besoin d’une approche plus proactive de la gestion des performances et du développement de carrière.

Pour les managers, l’objectif est de répartir équitablement les opportunités, que les collaborateurs viennent au bureau ou travaillent à distance.

En d’autres termes, le travail hybride est là pour rester

Le rapport entre le temps de bureau et le temps à la maison variera, mais les entreprises doivent expérimenter et s’adapter.

Cela inclut la prise en compte des facteurs qui génèrent un risque de rétention, notamment l’authenticité, le travail significatif et la transparence des salaires, qui deviennent tous plus difficiles lorsque les employés ne sont pas au même endroit tous les jours.

Les entreprises doivent également investir dans la technologie pour soutenir le travail à distance et mettre en place la bonne gouvernance pour les décisions concernant les salaires, les promotions et autres récompenses, afin de lutter contre le «biais de proximité».

Enfin, les données conduisent à un profil des travailleurs plus jeunes et à la façon dont ils diffèrent de la base globale de répondants.

Notamment, bon nombre de ces employés ont rejoint la population active pendant la pandémie, ils ont donc eu moins d’interactions en personne avec des collègues et des gestionnaires, et leur point de vue a été façonné par cette expérience.

Plus précisément, les employés âgés de 18 à 24 ans sont :

• un peu plus susceptibles de travailler à distance (35 % contre 31 % pour l’ensemble de la base de répondants) et d’être plus préoccupés par le fait d’être ignorés pour des opportunités
• plus préoccupés par l’impact de la technologie sur leur emploi au cours des trois prochaines années
• moins satisfaits de leur travail
• plus susceptibles de demander une augmentation ou une promotion
• plus susceptibles de changer certains aspects de leur vie professionnelle – changer d’heures de travail, changer d’employeur ou quitter le marché du travail.

Politique et problèmes sociaux

Les conversations au travail ne sont pas polarisantes, elles sont positives et qu’on le veuille ou non, elles ont lieu.

Les entreprises opèrent dans un monde de plus en plus polarisé, où les questions politiques et sociales ont un impact sur les gens.

Certains managers peuvent craindre que discuter de ces sujets en milieu de travail ne crée un champ de mines.

• Mais 65 % des employés de l’enquête ont déclaré avoir ce genre de conversations fréquemment ou parfois.
• Les chiffres sont encore plus élevés parmi les minorités ethniques auto-déclarées (73 %) et les jeunes employés (69 % chez les 26 à 41 ans, 13 points de pourcentage de plus que chez les 58 à 76 ans).

Les avantages l’emportent sur les inconvénients

Les conversations sur des questions politiques et sociales sensibles ne sont aussi dangereuses que les managers pourraient craindre.

Parmi les répondants qui ont des conversations politiques et sociales au travail, les aspects positifs – une meilleure compréhension des collègues, un environnement de travail plus ouvert et inclusif et une empathie accrue – l’emportent sur les aspects négatifs.

• Les employés qui se sont identifiés comme appartenant à des minorités ethniques étaient plus susceptibles que les autres répondants de dire que ces expériences ont eu un impact positif.
• Dans le même temps, les minorités étaient également plus susceptibles de citer au moins un impact négatif, ce qui suggère que l’effet global de ces conversations, à la fois bon et mauvais, est plus intense pour ces employés.

Ces discussions ont lieu malgré le peu d’efforts actifs de la part des organisations pour les faciliter.

Seuls 30 % des employés ont déclaré que leur entreprise les aidait à travailler efficacement avec des personnes partageant des points de vue différents. C’est une occasion manquée, compte tenu de l’importance de l’empathie et de l’ouverture dans l’établissement de la confiance.

Soutenir et encourager les conversations sensibles n’est pas facile

Cependant, les dirigeants peuvent progresser en établissant des normes, en offrant des ressources et en aidant à garantir que ces conversations se déroulent dans des environnements sûrs et sans jugement.

Ces environnements devraient mettre l’accent sur l’écoute – et non sur la recherche de solutions ou la recherche de consensus – et représenter ainsi des opportunités de croissance pour les cadres supérieurs également, qui sont souvent beaucoup plus à l’aise en mode résolution de problèmes.

Le rôle du leader ici est d’aider l’entreprise à apporter du sens, de l’humanité et un impact social à la main-d’œuvre, et non de fournir des réponses.

Empowerment et compétences

Les employés ayant une formation spécialisée sont demandés et ils le savent

Qu’est-ce qui fait qu’un travailleur se sent responsabilisé ?

La formation spécialisée est un élément.

• Parmi les répondants, près de la moitié ont déclaré que leur travail exige un certain niveau de formation spécialisée.
• Ce groupe était beaucoup plus susceptible que les autres répondants de dire qu’ils demanderaient une augmentation ou une promotion au cours des 12 prochains mois.

La bonne nouvelle est que les travailleurs autonomes sont également plus susceptibles de recommander leur entreprise à d’autres.

Les pénuries de compétences donnent plus de poids aux employés

Un deuxième aspect de l’autonomisation des travailleurs est la rareté des compétences.

29% des personnes interrogées ont déclaré que leur pays manquait de personnes possédant les compétences nécessaires pour accomplir leur travail.

Les pays ayant le plus grand écart perçu en matière de compétences sont la Thaïlande, l’Inde et le Brésil.

Les industries avec la plus grande part de répondants qui estiment que leurs compétences sont rares sont les soins de santé (y compris les entreprises pharmaceutiques), la technologie, les médias et les télécommunications.

Comparativement aux employés qui ne croient pas que leurs compétences sont rares, ce groupe est plus susceptible de :

• se sentent écoutés par leurs managers (+25 points)
• demander une augmentation de salaire dans l’année à venir (+20 points)
• demander une promotion dans l’année à venir (+20 points)
• se sentent satisfaits de leur travail (+17 points)
• changer d’employeur (+7 points)

Les entreprises investissent dans leur personnel, mais pas assez

Pour combler le déficit de compétences, les entreprises investissent dans la main-d’œuvre actuelle en améliorant les compétences et en augmentant les salaires, en se concentrant sur les éléments qu’elles peuvent contrôler le plus facilement, un moyen important de réagir aux périodes d’incertitude.

En revanche, l’automatisation, l’externalisation et le recrutement semblent être des priorités moindres.

La part des entreprises prenant ces mesures est encore faible.

• Seuls 40 % des employés ont déclaré que leur entreprise perfectionnait ses compétences
• seulement 26 % ont déclaré que leur employeur automatise ou améliore le travail grâce à la technologie.

Les deux chiffres sont suffisamment bas pour impliquer une marge d’amélioration considérable.

Il en va de même pour le soutien au bien-être physique et mental des travailleurs, un problème crucial compte tenu de la crise de santé mentale qui touche actuellement tant de travailleurs dans le monde.

Il est donc encourageant que les employés aient cité le soutien qu’ils reçoivent en matière de bien-être comme le troisième moyen le plus probable pour les entreprises de faire face aux pénuries de compétences et de main-d’œuvre.

Mais encore une fois, dans l’absolu, la proportion est faible : seulement 29 % des répondants déclarent avoir reçu cet accompagnement.

Compte tenu de l’ampleur des problèmes de santé mentale auxquels les travailleurs sont confrontés, cette constatation suggère que les entreprises pourraient faire beaucoup plus pour soutenir le bien-être des travailleurs.

Technologie : menace existentielle ou opportunité de perfectionnement ?

Seuls 30 % des répondants ont déclaré craindre que leur rôle ne soit remplacé par la technologie au cours des trois prochaines années.

Pendant ce temps, 39% ont déclaré qu’ils craignaient de ne pas recevoir une formation suffisante en compétences numériques et technologiques de la part de leur employeur.

Cette proportion est encore plus élevée chez les répondants plus jeunes.

La Grande Démission et la pression sur les salaires

Le salaire est nécessaire mais insuffisant

Lorsqu’il s’agit de fidéliser les employés, l’argent est le principal facteur.

[à savoir: Apple a déclaré en mai vouloir augmenter le salaire de ses employés américains alors que les entreprises sont confrontées à un marché du travail tendu et à une augmentation des efforts de syndicalisation dans un contexte de hausse de l’inflation.]

Cela est compréhensible étant donné les augmentations historiques de l’inflation qui se sont produites pendant l’année et qui sont projetées par de nombreux économistes au cours de l’année à venir.

• Les hommes sont plus susceptibles que les femmes a déclarer se sentir assez récompensés financièrement.
• Les hommes sont également 9 points de pourcentage plus susceptibles que les femmes de dire qu’ils prévoient de demander une augmentation.

Ces deux conclusions semblent refléter des problèmes de longue date en matière d’inégalité des richesses et soulignent la nécessité de faire progresser le programme d’équité entre les sexes, y compris la transparence des salaires et une plus grande participation des femmes à la population active.

Pourtant, l’argent ne suffit pas à lui seul à retenir les travailleurs, qui étaient presque aussi susceptibles de citer des facteurs intangibles liés au sens.

L’épanouissement professionnel et la capacité d’être soi-même au travail sont classés deuxième et troisième parmi les employés envisageant de changer d’emploi.

Cinq facteurs composent «l’équation de la démission»

L’étude a également révélé la cohorte d’employés qui ont déclaré qu’ils étaient extrêmement ou très susceptibles de chercher un autre emploi. Les personnes de cette cohorte sont moins susceptibles de :

• trouver leur travail satisfaisant (-14 points)
• sentir qu’ils peuvent être eux-mêmes au travail (-11 points)
• se sentir assez récompensés financièrement (-9 points)
• sentir que leur équipe se soucie d’eux (-9 points)
• estimer que leur manager les écoute (-7 points)

Les managers qui sentent que ces éléments sont en jeu – ou même commencent à émerger – peuvent prendre des mesures pour remodeler l’expérience des employés.

Peu de dirigeants se concentrent sur la satisfaction des emplois

Cela nécessite une profonde empathie de la part des managers et la capacité de traduire l’objectif général de l’entreprise en actions et comportements spécifiques, afin que les employés puissent voir comment leur travail contribue à cet objectif.

Cela exige également des organisations qu’elles identifient et éliminent les écarts entre leurs paroles et leurs actes.

Les managers peuvent créer le bon environnement de travail et le bon modèle de leadership, et ils peuvent éliminer les aspects les plus pénibles de la vie des employés : bureaucratie excessive, points de friction, tâches administratives qui sapent la joie de travailler.

Les managers peuvent également investir pour améliorer les compétences de leurs employés, leur donner une plus grande autonomie dans leur travail et prendre d’autres mesures pour les responsabiliser.

Établir un environnement dans lequel les employés sentent qu’ils peuvent être eux-mêmes implique de former les dirigeants, d’éliminer les barrières culturelles et les angles morts, et de tenir les managers responsables de la création et de la modélisation de la culture et des comportements de l’organisation.

Enfin, les dirigeants devraient accorder beaucoup plus d’attention à l’expérience employé qu’ils offrent par rapport à celle des concurrents et être en mesure de nommer leurs forces et leurs faiblesses.

Comprendre les quatre forces qui façonnent votre stratégie de main-d’œuvre

Les chefs d’entreprise doivent faire face à un large éventail de perturbations, notamment l’inflation, la pandémie et les crises géopolitiques et sociales à évolution rapide, qui ont toutes de profondes conséquences sur leurs travailleurs et leur stratégie de main-d’œuvre.

Les cadres supérieurs ont besoin d’une manière systématique de réfléchir à ces perturbations afin de les planifier à court et à long terme.

Pour ancrer la réflexion des dirigeants, PwC a développé un cadre permettant de comprendre les principales perturbations qui ont façonné la main-d’œuvre à travers l’histoire : spécialisation, rareté, rivalité et humanité.

Pour en savoir plus : Meet the four forces shaping your workforce strategy

Quelle est la conclusion de l’enquête ?

Les résultats sont des moyennes mondiales, de sorte que chaque organisation et même chaque unité commerciale aura probablement ses propres variations sur les thèmes que nous avons identifiés.

Mais les entreprises ne le sauront que si elles commencent à explorer. En d’autres termes, ils doivent adapter leur stratégie de main-d’œuvre aux besoins uniques de leurs travailleurs.

Elles doivent aligner leur stratégie de main-d’œuvre sur leur stratégie d’entreprise et communiquer, voire sur-communiquer, leur approche du capital humain.

Et surtout, elles doivent suivre les performances au fil du temps.

Les entreprises sont confrontées à une série de défis, notamment l’incertitude géopolitique et économique, les problèmes climatiques, les changements sociaux et les cyber-menaces.

Dans ce type d’environnement, ils ne réussiront que si leurs employés sont pleinement engagés, motivés et désireux de contribuer.