Pourquoi ignorer les feedbacks de vos équipes est risqué?

Vous est-il déjà arrivé de donner un feedback et de penser que cela n’a servi à rien?

De nombreuses entreprises ne veulent pas entendre les feedbacks des employés, leurs plaintes ou même leurs suggestions d’amélioration.

Leadership IQ a conduit une étude auprès de 27048 cadres, managers et employés et a découvert que:

• 24% des employés déclarent que leur manager encourage et reconnaît les feedbacks d’amélioration
• seul 6% des personnes déclarent que dans leur organisation, les suggestions ou les plaintes entraînent des changements importants
• 23% des personnes disent que lorsqu’ils partagent leurs problèmes de travail avec leur manager, il/elle répond toujours de manière constructive

En fin d’article, je vous propose 3 méthodes pour faire des feedbacks efficaces.

Trop peu de dirigeants sont ouverts aux feedbacks d’amélioration

D’après l’étude, seulement 24% des personnes interrogées affirment que leur leader encourage et reconnaît toujours les suggestions d’amélioration.

Globalement, plus de la moitié (52%) des employés estiment que leur leader n’encourage pas et ne reconnaît pas les suggestions d’amélioration.

Les entreprises ne donnent pas suite aux suggestions ou aux plaintes des employés

C’est une chose d’encourager et de reconnaître les suggestions d’amélioration, mais c’en est une autre de donner suite à ces suggestions.

Seulement 6% des employés déclarent que dans leur organisation, de bonnes suggestions ou des plaintes valables conduisent toujours à des changements importants.

En revanche, 25 % affirment que de bonnes suggestions ou des plaintes valables n’entraînent jamais de changements importants.

Imaginez ce que les employés ressentent : « il ne sert à rien d’offrir des suggestions ou des commentaires, car ils seront probablement ignorés ». Ou pire, « donner un feedback efficace pourrait en fait nuire à ma carrière ».

Trop peu de dirigeants réagissent de manière constructive aux problèmes des employés

Une clé pour avoir une culture d’entreprise solide est d’avoir des dirigeants qui peuvent répondre aux questions difficiles de manière constructive.

Mais comme le montrent les données, seulement 23 % des personnes déclarent que lorsqu’elles partagent leurs problèmes de travail avec leur chef, il/elle répond toujours de manière constructive, tandis que 17 % disent que leur chef ne répond jamais de manière constructive.

Même si nous combinons ceux qui disent que leur leader répond Toujours (23%) ou Fréquemment (22%) de manière constructive, cela laisse plus de la moitié des employés qui estiment que leur leader ne répond pas systématiquement de manière constructive lorsqu’ils partagent leurs problèmes de travail.

Comment savoir si votre entreprise a une culture efficace du feedback?

Une culture de feedback est une culture où l’information est à la fois donnée et reçue sans être sur la défensive, vers le haut, vers le bas et sur les côtés de l’organisation.

Avec une enquête sur l’engagement des employés, n’importe quelle entreprise peut mesurer si elle a vraiment une culture du feedback en posant des questions telles que:

• Dans notre organisation, de bonnes suggestions ou des plaintes valables de la part des employés entraînent des changements importants?
• Notre organisation est ouverte à l’utilisation d’idées/pratiques extérieures à notre entreprise pour améliorer nos performances?
• Le leadership encourage et reconnaît les suggestions d’amélioration?
• Je peux signaler une erreur ou une situation qui met la qualité en danger sans me causer de problèmes?
• J’ai accès à des informations qui me montrent si la performance de cette organisation est là où elle devrait être?

La positivité toxique peut ruiner un culture du feedback

• Avez-vous déjà eu l’impression que les dirigeants de votre organisation essaient trop fort de prétendre que tout va bien?
• Ou que les mémos à l’échelle de l’entreprise évitent tout sujet qui ne peut pas être traité de manière positive?
• Ou que les conversations inconfortables sont muselées avec des avertissements comme « ne nous attardons pas sur le négatif »?

Si l’un de ces scénarios vous semble familier, vous avez probablement souffert d’une positivité toxique.

« La positivité toxique est une forme excessive et déformée de pensée positive. Elle donne une tournure positive à toutes les expériences, aussi graves ou tragiques soient-elles », explique la psychologue clinicienne Dre Andrea Burgio-Murphy.

« Par exemple, vous pourriez ressentir une positivité toxique lorsqu’un ami ou un patron minimise ou refuse de reconnaître vos sentiments négatifs ou vos commentaires critiques. Ou peut-être qu’ils vont plus loin et essaient de transformer votre situation désastreuse de manière positive, comme « c’est une opportunité » ou « tout arrive pour une raison ».

Le besoin de feedback d’amélioration

À première vue, les feedbacks d’amélioration ne semblent pas très amusants, pourtant les employés veulent des commentaires plus constructifs.

Leadership IQ a récemment interrogé plus de 27 000 personnes, et parmi les dizaines de questions, nous avons demandé aux gens d’évaluer la déclaration « Les commentaires constructifs de mon leader m’ont aidé à améliorer mes performances ».

• Seulement 20% des personnes déclarent que leur leader partagera « Toujours » des commentaires constructifs qui ont contribué à améliorer leurs performances.
• D’autre part, 20% des personnes déclarent que leur chef « ne partage jamais » de commentaires constructifs qui ont contribué à améliorer leurs performances.

Vous l’aurez compris, ignorer les feedbacks, ne pas en demander ou les faire de façon maladroite donne le sentiment aux employés que rien n’avance, ne peut être amélioré ou pire, que leur avis ne compte pas! C’est une source majeur de désengagement au travail.

Quelles sont les trois erreurs qui vous empêchent de voir les feedbacks comme un cadeau?

Selon le site Management 3.0, les principaux déclencheurs de feedback qui nous empêchent d’utiliser les informations qui nous sont fournies par le récepteur et l’ensemble du contexte sont:

Le déclencheur « vérité »

Le problème est avec le feedback lui-même. Il semble erroné, inutile ou faux, ce qui rend la personne indignée et agacée.

➜ Gardez à l’esprit que nous avons tous des angles morts et que nous devons être curieux pour mieux comprendre le message réel.

Le déclencheur « relation »

Le problème est plus avec la personne qui donne le feedback car elle peut sembler non crédible.

➜ Séparez le quoi du qui et prenez du recul pour mieux comprendre la relation et comment chaque partie contribue au problème.

Le déclencheur « identité »

Ici, le problème est tout autour de nous, peu importe le feedback, quelque chose menace notre identité.

➜ Cultivez la conscience de vos propres schémas. Voyez les commentaires tels qu’ils sont sans distorsion et cultivez une identité de croissance afin de ne pas être piégé par votre Ego.

Notez que bien recevoir le feedback ne signifie pas que vous devez toujours l’accepter, mais plutôt que vous pouvez vous engager avec curiosité et lucidité dans la conversation avec « l’autre ».

Alors comment faire de bons feedbacks?

Il n’y a probablement pas de recette miracle mais une multitude de bonnes pratiques à tester, des pré-requis et quelques présupposés.

Et comment créer les conditions pour que le feedback soit réellement un cadeau?

Si on accepte le présupposé qu’un feed-back peut être un cadeau, il convient de savoir établir le rapport avec celui qui vous donne un feed-back (est-ce le bon moment? les bons mots..).

Si vous savez que vous allez recevoir un feed-back, vous pouvez anticiper ce rapport en ouvrant votre esprit et votre cœur au feed-back et à celui qui le délivre; vous pouvez également utiliser vos talents / émotions pour créer un contexte qui facilite la réception d’un feed-back.

Le deuxième est que le feed-back nous en dit parfois plus sur le donneur que sur le récepteur.

Nous reconnaissons chez l’autre ce qui fait « écho » chez nous, car nous possédons en nous une structure similaire (comme un miroir). Par exemple, dire à l’autre «je te trouve agressive au téléphone», signifie que je choisis d’attirer l’attention de l’autre sur sa partie agressive, car ma propre partie agressive est touchée. En parlant de l’autre, je parle de moi et de mon modèle du monde, ou comme on dit dans les cours d‘école « c’est celui qui dit qui l’est ».

Parmi les « techniques » du feedback, il y en a trois que je vous recommande.

L’OSBD

Quand

• le plus proche possible de l’événement. Les souvenirs sont frais, l est plus facile de rester objectif
• en dehors de « mauvais moment ». Vérifier si le collaborateur est ouvert et disponible.

Demander avant de donner

Exemple : J’aimerais te parler de la réunion d’hier. Est-ce le bon moment? Y’a-t-il un moment qui te conviendrait mieux?

La méthode :

1. O pour Observer : décrivez les faits : lorsque j’entends, je vois, j’observe…
2. S pour Sentiment : je ressens de la/du, je me sens…
3. B pour Besoin : j’ai besoin de, j’aime le/la, j’aspire à, j’accorde de la valeur à…
4. D pour Demande : serais-tu d’accord pour? Que penses-tu de?

En pratique :

Quand tu m’as dit hier que j’étais agressive au téléphone, je me suis sentie en colère car j’ai besoin que tu me fasses confiance sur ma capacité à adapter mon comportement aux situations que je rencontre. En ce sens, la prochaine fois serais-tu d’accord de me demander des éléments de contexte pour comprendre le ton de ma voix?

La technique du sandwich

(avec le risque de ne retenir que l’axe d’amélioration et moins les points forts…)

La méthode en trois séquences :

1. Décrire des points forts spécifiques que vous avez aimé ou apprécié sur le travail de l’autre. « J’ai aimé …j’ai appris … ou apprécié…ce point de ton travail »
2. Puis donner une information spécifique / co-construire sur ce qui peut-être corrigé ou amélioré : « Ce que tu pourrais modifier, faire autrement, c’est … » ; « ça m’aurait aidé davantage si… »
3. Terminer par une appréciation générale et positive « Ton travail m’a beaucoup plu » Recevoir le feed-back en disant : « merci »

En pratique :

J’ai apprécié que tu évoques le ton de ma voix au téléphone car j’ai à cœur d’adapter mon comportement pour être dans une juste posture. Cela m’aurait aidé que tu me demandes quel était le contexte de la conversation afin de me dire si mon comportement était déplacé à ce moment précis. J’aime nos échanges qui me permettent de progresser.

La technique des suggestions de Shelle Rose Charvet

La méthode

1. Faire une suggestion.
2. Donner deux raisons expliquant pourquoi nous pensons que c’est une bonne idée : l’une énonce ce que la suggestion réaliserait, et l’autre énonce le problème que la suggestion éviterait ou résoudrait.
3. Faire un commentaire général positif à propos de la personne, de ses capacités, etc.

En pratique :

Je pensais que, quand tu me dis que je suis agressive au téléphone, tu envisages de me demander quel est le contexte. Ceci te permettrait de t’assurer que tu as saisi les raisons pour lesquelles je hausse le ton, et aussi d’éviter des malentendus sur mes comportements. Tu as toute ma confiance pour m’aider à améliorer ma posture.