Pourquoi la collaboration est LE moteur de l’engagement?

A votre avis? qu’est-ce qui génère le plus d’engagement de la part de vos équipes?

La mission de votre entreprise? Le sens de votre travail? Et non!! C’est le niveau et la qualité de la collaboration interpersonnelle qui ont en fait le plus grand impact sur l’engagement des employés!!

Le MIT a édité une fabuleuse étude de Rob Cross, Amy Edmondson et Wendy Murphy en décembre 2019 sur le sujet : « A Noble purpose alone won’t transform your company« 

Je vais reprendre ici quelques points significatifs traduit en français mais tout l’article est juste géniale! Faites du bien à vos neurones, prenez le temps de le lire en anglais!

L’article est le fruit d’un travail auprès de 300 entreprises au cours des 20 dernières années, en particulier via une méthode « l’Analyse des Réseaux Organisationnels » (Organizational Network Analysis ONA).

L’engagement des employés est déterminé par la capacité des dirigeants à favoriser les réseaux interpersonnels et une culture de collaboration.

Dans cet article, les auteurs explorent pourquoi la collaboration a cet effet et quels comportements adopter et pratiquer pour la nourrir.

Le pouvoir de la collaboration interpersonnelle

Chez Worday, les programmes de développement du leadership sont conçus pour favoriser l’établissement de liens et entretenir des réseaux de relations dans toute l’entreprise.

Lors de leur sommet annuel sur le leadership des personnes, par exemple, les cadres et les managers sont volontairement assis à côté de personnes de différentes fonctions et à différents niveaux d’ancienneté, qu’ils ne rencontreraient normalement pas.

«Lors de nos recrutements, nous recherchons des personnes déjà orientées vers l’empathie et qui semblent être capables de se mettre au service de leurs collègues et clients.»

L’une des tâches assignées aux collègues de travail est d’aider les nouveaux employés à «trouver leur tribu», c’est-à-dire à identifier et à se connecter avec d’autres employés qui ont des valeurs et des intérêts similaires.

L’ONA peut identifier une variété de créateurs de collaboration, y compris

• des connecteurs, qui relient les gens entre eux;
• des experts, dont les connaissances et les compétences soutiennent les autres;
• les courtiers, qui transcendent les frontières et intègrent les sous-cultures; 
• les énergisants, qui insufflent la passion et l’excitation aux autres.

Il peut également identifier les destructeurs de collaboration:

• les désénergisants, les alarmistes et autres trolls qui répandent le cynisme et ralentissent l’élan, souvent de manière subtile.

Comment pouvez-vous établir et entretenir des niveaux élevés de collaboration et d’engagement dans votre entreprise?

Il s’agit d’un processus à plusieurs niveau (cf le schéma ci-dessous «Trois étapes pour une collaboration productive») :

– premièrement, vous établissez une base solide en identifiant, en adoptant et en récompensant les comportements de leadership qui améliorent la sécurité psychologique et la confiance. C’est une condition nécessaire, mais non suffisante.

– Une fois la confiance établie, vous devez instiller le sens – la conviction que le travail accompli a un sens et un impact.

– Et une fois que l’objectif est établi, vous devez générer de l’énergie – un enthousiasme quotidien au sein de la main-d’œuvre. 

Les dirigeants qui ont pris ces mesures ont constaté un engagement plus important que les dirigeants qui ne l’ont pas fait.

Construire la sécurité et la confiance

La confiance encourage et permet aux gens de prendre des risques et de collaborer à la poursuite d’objectifs ambitieux.

Sans confiance, les gens se retiennent. Avec elle, leurs réserves se dissipent et l’information circule librement. Les gens discutent ouvertement des possibilités, offrent volontiers leurs idées et aident les autres.

Les dirigeants peuvent faciliter la confiance des employés entre eux et entre eux en établissant une sécurité psychologique – le sentiment que les gens peuvent offrir une critique constructive ou une nouvelle idée dans un cadre de groupe sans risquer la désapprobation ou le rejet.

En d’autres termes, lorsque vous créez une sécurité psychologique, vous relâchez les freins et donnez confiance, mais vous n’appuyez pas encore sur la pédale d’accélérateur et ne motivez pas les gens à collaborer. Pour ce faire, vous devez générer un but et de l’énergie dans l’organisation.

Trois types de confiance sont essentiels à une collaboration interpersonnelle efficace:

• La confiance basée sur la bienveillance découle de la sécurité psychologique et de la conviction sous-jacente que les dirigeants et les collègues agiront en tenant compte de vos intérêts, pas seulement des leurs.
• La confiance fondée sur l’intégrité découle de la conviction que les autres seront cohérents en paroles et en actes.
• La confiance basée sur les compétences découle de la conviction que les autres ont l’expertise qu’ils revendiquent.

10 comportements qui favorisent la confiance

1. Je donne envie aux autres de se tourner vers moi pour une expertise transparente et crédible
2. Je reconnais des domaines dans lesquels je ne suis pas un expert
3. Je crée des interactions riches aux points clés des projets
4. J’encourage activement les autres à critiquer et à améliorer mes idées
5. J’offre du temps, des ressources, des informations, des références, des idées et toute autre assistance avant de demander de l’aide et sans espoir de bénéfice
6. Je me connecte avec des personnes en dehors des tâches, cherchant à comprendre leurs antécédents, leurs intérêts et leurs aspirations
7. Je communique constamment mes valeurs et mes priorités
8. Je fais ce que je dis que je vais faire et je respecte les engagements que je prends envers les gens
9. Je suis attaché à des principes et des objectifs qui dépassent mes propres intérêts personnels
10. Je garde des informations confidentielles pour moi-même

Promouvoir le sens

Une fois que les gens ont un sentiment de confiance, il est beaucoup plus facile pour les dirigeants d’élargir la fenêtre et de montrer aux employés à quel point le travail qu’ils font est important pour l’organisation et le monde extérieur.

David Sylvester (qui est actuellement directeur d’Amazon Web Services pour la réussite des nouveaux employés) a mené un certain nombre d’ONA.

Dans une organisation, il a commencé une analyse par une question simple: «Lorsque vous interagissez avec cette personne, vous laisse-t-elle un plus grand sens du but de votre travail?»

Il a révélé que 80% du sens au sein de l’organisation était généré par seulement 20% de ses dirigeants.

Il s’agit de «fournir plus de clarté derrière les tâches».

Un certain nombre de comportements de leadership favorisent un but dans une équipe ou une organisation.

Par exemple, les dirigeants peuvent mettre en évidence le «pourquoi» d’une mission ou d’un projet.

Les managers peuvent utiliser cette approche pour créer un contexte dans lequel les gens voient la valeur de ce qu’ils font et ressentent une partie de quelque chose de plus significatif que, par exemple, le respect d’une échéance ou le respect d’un budget.

Notre recherche suggère que près de la moitié du sens et de l’impact des employés provient de la qualité de leurs collaborations interpersonnelles.

Ainsi, les dirigeants devraient aider les employés à voir le sens comme étant ancré dans la façon dont ils travaillent ensemble, et pas seulement dans l’exécution du travail lui-même.

Il existe également d’autres comportements communs aux dirigeants qui réussissent à inculquer le sens.

Ils ont tendance à diffuser tôt l’appropriation, faisant de la poursuite et de la réalisation d’objectifs communs une entreprise coopérative dès le début.

Ils montrent également leur appréciation pour le travail des autres.

Un cadre pharmaceutique avec lequel nous avons travaillé a réservé une heure à la fin de chaque semaine pour envoyer des notes de remerciement aux employés qui ont apporté une contribution particulièrement importante de manière collaborative.

11 comportements favorisants le sens

1. J’aide les gens à clarifier et à poursuivre des objectifs de carrière significatifs
2. J’aide à structurer le travail pour s’aligner sur les aspirations professionnelles des autres
3. J’établis l’importance du travail (le «pourquoi») avant les tactiques pour l’accomplir (le «quoi» ou le «comment»)
4. Je co-crée des solutions et diffuse l’appropriation tôt
5. J’encourage les gens à être à l’écoute et synchronisés avec les demandes auxquelles leurs collègues sont confrontés
6. Je montre de l’appréciation pour le travail des autres
7. J’encourage le plaisir au travail
8. Je recadre les interactions négatives pour me concentrer sur le travail qui en vaut la peine
9. J’encourage les gens à trouver du sens en aidant les autres
10. J’encourage les gens à collaborer à un certain rythme et selon des cycles qui leur permettent de travailler au mieux
11. J’encourage les gens à trouver un sens à leur travail par le biais de réseaux à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation

Dynamiser les gens

Une fois que les niveaux de confiance et d’objectifs sont en place, les dirigeants peuvent se concentrer sur la dynamisation des employés.

Il s’agit de motiver les autres à se mettre au travail et à s’engager pleinement avec leurs collègues.

La recherche montre que l’énergie est un stimulant clé de relations de travail et de collaboration de haute qualité.

Les dirigeants qui peuvent générer de l’énergie et de l’enthousiasme, un talent relativement rare dans les milieux de travail, sont extrêmement précieux pour leurs organisations.

Les stimulants fournissent la secousse nécessaire pour produire rapidement de nouveaux résultats et accélérer le transfert des connaissances.

Cela en fait des agents de changement très efficaces.

Mais cette secousse ne peut être délivrée de manière stratégique que si les organisations reconnaissent leurs stimulants et déploient leurs compétences spéciales.

C’est plus facile à dire qu’à faire. Vous pourriez vous attendre à ce que les énergisants soient toujours les personnes les plus charismatiques d’une pièce ou les plus drôles ou les meilleurs conteurs.

Mais ils peuvent être difficiles à repérer.

Nos entretiens avec des énergisants révèlent qu’ils ne se distinguent pas en étant plus grands que nature, mais en donnant aux autres le sentiment qu’ils comptent et en créant des flux dans les réseaux afin que les informations, les opportunités, les meilleurs talents et la créativité circulent de manière plus fluide dans une organisation.

L’humour fait également partie de la production d’énergie.

De nombreux énergisants utilisent une approche d’autodérision pour alléger les moments ou pour abaisser les barrières naturelles qui surgissent dans les interactions avec les figures d’autorité.

Ils recherchent des occasions d’injecter de la légèreté dans le travail et encouragent les autres à le faire aussi.

Les dirigeants sous-estiment souvent le pouvoir des comportements énergisants.

Mais tout au long de notre étude sur les énergisants, nous avons constaté que leur succès n’est pas motivé par leur capacité à faire bouger les choses, mais par leur capacité à attirer des idées, des opportunités et des personnes talentueuses.

6 Comportements générateurs d’énergie

1. Lors de réunions et de conversations individuelles, j’engage les autres dans des possibilités réalistes qui captent leur imagination et leur cœur
2. Je suis généralement pleinement engagé dans des réunions et des conversations individuelles, et je montre mon intérêt pour les autres et leurs idées
3. Je crée de la place pour que les autres participent activement aux conversations et je m’assure qu’ils voient comment leurs efforts contribueront à un plan en évolution
4. Lorsque je ne suis pas d’accord avec le plan ou le plan d’action de quelqu’un, je le fais de manière à attirer l’attention sur le problème en question et non sur l’individu
5. J’utilise l’humour – souvent à mes propres frais – pour alléger les moments de tension ou supprimer le statut ou la politique inutiles des interactions
6. Je maintiens un équilibre efficace entre pousser vers un objectif et accueillir de nouvelles idées qui peuvent améliorer le projet ou le processus pour atteindre un objectif

Comment faire évoluer les leaders?

Inévitablement, lorsque nous présentons nos conclusions à des groupes de leaders, quelqu’un pose la question que tout le monde a à l’esprit:

« Quel est le comportement que je peux adopter aujourd’hui qui augmentera le niveau de collaboration dans mon organisation? »

Malheureusement, pour plusieurs raisons, il n’existe pas de réponse simple à cette question.

Au lieu de chercher une solution miracle, nous vous invitons à évaluer vos comportements de leadership en notant lequel des 27 vous incarnez et ce que vous ne faites pas.

Ensuite, en commençant par les comportements qui créent un environnement de confiance, adoptez ceux que vous manque et affinez continuellement le reste.

Nous avons constaté que cette approche systématique est le meilleur moyen de devenir un meilleur moteur de collaboration interpersonnelle et d’engagement des employés.

Source : https://sloanreview.mit.edu/article/a-noble-purpose-alone-wont-transform-your-company/

Et je serai ravie de vous accompagner lors de séances de coaching pour vous faire travailler sur vos 27 comportements!