Qu’est-ce que les meilleures équipes ont en commun? Que partagent toutes les équipes qui créent de la valeur? Qu’est-ce qui caractérise les équipes qui surperforment et les équipes sous-performantes?
Voici les trois ingrédients que les meilleures équipes ont en commun
- La diversité intellectuelle
- La sécurité psychologique
- Un objectif qui vaut la peine de se battre
Quel que soit le type d’équipe dont vous faites partie – en personne, à distance ou mixte – ces facteurs sont tout aussi importants.
Que vous collaboriez dans une salle de conférence ou une salle Zoom, un appel Skype ou une simple conférence téléphonique, vous avez besoin de ces trois éléments pour former une équipe formidable.
Ingrédient numéro 1 : la diversité intellectuelle
La diversité intellectuelle inclut tous les aspects des opinions, expériences et perspectives d’une personne ou d’un groupe.
Les personnes qui viennent d’horizons différents ou qui ont des expériences de vie différentes ont tendance à avoir des perspectives différentes.
Lorsqu’un groupe de personnes différentes travaillent ensemble, elles ont tendance à être mieux à même de résoudre les problèmes que les personnes qui pensent de la même manière ou vivent les mêmes expériences.
En fin de compte, le travail d’une équipe est de résoudre les problèmes.
Si tout le monde vient du même milieu ou est éduqué dans le même système, alors les idées qu’ils génèrent ont tendance à être, eh bien… les mêmes!
Lorsque la diversité existe au sein des membres d’une équipe, l’éventail des idées possibles sera beaucoup plus large et trouver la bonne idée devient beaucoup plus probable.
La diversité intellectuelle est au cœur de la formule des meilleures équipes, mais ce n’est pas la seule et cela nous amène au deuxième ingrédient.
Ingrédient numéro 2 : la sécurité psychologique
En dépit de leur diversité intellectuelle, tous les membres d’une équipe ne se sentent pas toujours libres de partager leurs idées. Ils n’ont pas le sentiment de pouvoir contribuer pleinement.
C’est là qu’intervient la sécurité psychologique. La sécurité psychologique est la mesure de la liberté des membres d’une équipe de partager leurs idées et leurs expériences.
Cela touche non seulement les idées présentées et discutées, mais aussi la volonté des gens de prendre des risques et d’admettre leur erreur.
La sécurité psychologique rend les membres de l’équipe plus disposés à soumettre des idées créatives qui peuvent conduire l’équipe dans une direction nouvelle et différente – ce qui mène à générer plus de choix et donc plus de solutions.
Ce n’est que lorsque nous avons une sécurité psychologique – lorsque nous sentons que nous pouvons contribuer sans réserve sans être ignorés ou critiqués – que nous pouvons prendre des risques et admettre des erreurs.
La sécurité psychologique est ce qui permet réellement à une équipe de bénéficier de sa diversité intellectuelle.
Amy Edmondson enseigne le leadership à la Harvard Business School.
Elle définit une « entreprise sans peur » comme celle où les gens se sentent psychologiquement en sécurité : protégés du ridicule ou des sanctions lorsqu’ils partagent leurs idées, leur feedback et leurs critiques constructives.
Je vous recommande son livre « The Fearless Organization »
Les entreprises qui créent un sentiment de sécurité psychologique favorisent une réflexion de qualité, une plus grande prise de risque et un meilleur apprentissage, tout en évitant bon nombre de décisions désastreuses Cliquez pour tweeterSans sécurité psychologique, les employés évitent de partager leurs idées ou leurs opinions par crainte d’avoir l’air stupide, d’offenser les autres, de nuire aux relations, voire de perdre leur emploi.
L’excellence des équipes
Google a étudié 180 équipes durant plusieurs années.
L’entreprise a pris en compte de nombreux facteurs, dont la personnalité, la formation et les compétences des membres de l’équipe.
Aucun n’expliquait les différences entre les équipes les plus performantes, les équipes moyennes et les moins performantes.
Les chercheurs ont fini par constater qu’un travail qui a une finalité, des collègues fiables et des objectifs clairs différencient les équipes performantes des autres.
Cependant, la sécurité psychologique s’est avérée être, de loin, le principal facteur.
Les équipes bénéficiant d’une grande sécurité psychologique commettent plus d’erreurs que les autres, mais ce sont aussi les plus productives.
À vrai dire, elles ne font pas vraiment plus d’erreurs, simplement, elles les signalent et en parlent davantage, ce qui mène à une amélioration continue.
Les avantages illusoires de la peur
La peur freine la sécurité, entrave la réflexion et l’apprentissage, et réduit les gens au silence.
La peur fait obstacle au partage de connaissances dont les entreprises ont besoin pour être compétitives dans notre monde VUCA.
La peur peut motiver, mais elle impose aux employés d’obtenir des résultats par tous les moyens, quels qu’en soient les coûts.
La culture de l’entreprise s’avère exceptionnellement puissante, surtout lorsqu’elle renforce la tendance naturelle des gens à ne pas remettre en question l’avis de leurs supérieurs.
Les cultures fondées sur la peur, ou qui mettent trop l’accent sur l’ancienneté et la hiérarchie, doivent évoluer pour que les gens se sentent suffisamment en sécurité pour briser le silence.
La sécurité psychologique
Le plus souvent, la sécurité psychologique se développe au niveau de l’équipe ou du groupe, plutôt que simultanément dans toute l’entreprise.
Supprimez la peur et travaillez à l’intégration des éléments suivants dans votre culture d’entreprise :
• Mesurez et améliorez la sécurité psychologique : évaluez la sécurité psychologique actuelle en sondant votre équipe afin de mieux comprendre comment elle perçoit les risques liés à la prise de parole.
Utilisez un sondage. Incluez plusieurs questions destinées à évaluer le degré de facilité de votre équipe à partager ses avis et ses idées et à parler franchement des erreurs, des défis et des questions délicates.
• Préparez le terrain : commencez par aider les gens à reformuler leurs erreurs et leurs critiques pour en faire des occasions de discuter, d’apprendre et de s’améliorer.
Rappelez-leur que vous avez conscience de la complexité de leur travail ; que vous vous attendez donc à ce que surviennent des problèmes et des erreurs.
Démontrez en quoi le travail d’une personne affecte la responsabilité d’autres personnes, et soulignez l’importance d’une communication, d’un partage d’informations et d’une franchise en permanence.
Relevez que le silence peut porter préjudice à l’entreprise, voire mettre en péril des emplois ou des vies.
• Encouragez la participation : demandez régulièrement aux employés s’ils ont des idées, des préoccupations, des questions ou un commentaire.
N’attendez pas qu’ils viennent à vous. Demandez des feedbacks, posez des questions précises, sur ce que l’entreprise peut faire, selon eux, pour améliorer les choses, la sécurité et l’ouverture.
En tant que leader, faites preuve d’humilité, ce qui montre votre besoin de savoir et votre vulnérabilité.
Cela favorise le partage et la créativité : les employés vous font davantage confiance et vous pouvez tirer parti de leur intelligence collective, de leurs connaissances et de leurs idées.
Encouragez les employés au coaching et à l’apprentissage mutuel afin qu’ils s’habituent à communiquer leurs idées, à la fois comme apprenant et comme enseignant.
• Répondez de manière productive : quand les gens prennent la parole, renforcez leur courage en les écoutant attentivement.
Montrez que vous appréciez leurs réflexions et réagissez, même si cela n’implique que d’expliquer pourquoi cette idée ne fonctionnera pas.
Reconnaissez et montrez que vous appréciez les personnes qui s’expriment.
• Formez vos collaborateurs à ne pas avoir peur : les équipes, les individus et les entreprises doivent être coachés de manière à être ouverts aux réflexions des autres, même lorsque des employés junior remettent poliment en question les décisions de cadres supérieurs.
• Encouragez les questions : demandez, et même exigez, que les gens posent beaucoup de questions, que ce soit à leurs subordonnés, à leurs pairs ou à leurs supérieurs.
Les questions permettent aux gens d’expliquer leurs décisions ou leurs actions, ainsi que leurs motivations.
• Écoutez : adoptez une attitude candide afin de rester plus ouvert à l’écoute et de réellement écouter les idées et les avis des autres.
• Récompensez l’échec : lorsque des personnes ou des équipes travaillent dur mais échouent, plutôt que de les sanctionner ou de les humilier, récompensez-les.
Le groupe expérimental « X » de Google encourage l’échec rapide et l’abandon précoce des projets parce qu’il veut que les efforts et l’argent se focalisent sur ses activités les plus prometteuses.
En reconnaissant et en récompensant publiquement les équipes qui abandonnent volontairement leurs projets, Google renforce ses valeurs de prise de risque acceptable et de sécurité dans l’échec.
Elles empêchent les équipes de dissimuler les faits et d’investir plus de temps et d’argent dans des projets voués à l’échec.
Ne faites pas non plus l’éloge de tous les échecs. Par exemple, lorsque des travailleurs vont à l’encontre de vos valeurs établies et claires, même en s’exprimant et en partageant leurs visions, recadrez-les.
• Instaurez la confiance : les entreprises qui font preuve d’une attention sincère à l’égard de leurs employés instaurent un climat de confiance.
• Combinez vos programmes : établissez la sécurité psychologique dans le cadre d’une culture du talent plus large afin de maximiser son impact.
Par exemple, combinez vos initiatives visant à insuffler l’audace, l’implication des employés, l’apprentissage et le développement, ainsi que l’inclusion. Toutes ces composantes vont de pair.
• Éliminez la peur : gagner requiert un apprentissage continu et indispensable.
Le silence implique de jouer pour ne pas perdre, alors que la parole encourage à jouer pour gagner Cliquez pour tweeter
Toutefois, pour apprendre en continu, les employés ne doivent pas hésiter à partager leurs idées, leur feedback et leurs désaccords.
La diversité intellectuelle et la sécurité psychologique vont de pair pour faire de bonnes équipes. Mais il y a un troisième et dernier ingrédient.
Ingrédient numéro 3 : un objectif qui vaut la peine de se battre
Nous connaissons l’importance d’une vision partagée, d’une raison d’être et d’un objectif commun pour stimuler la performance de l’équipe.
Parfois les déclarations de mission ou de raison d’être d’une organisation peuvent être trop vagues pour que les équipes puissent les internaliser et les appliquer à leur travail quotidien.
Il ne suffit pas d’avoir un objectif pour lequel les gens travaillent. Les grandes équipes ont un objectif pour lequel elles se battent.
Le travail quotidien des collaborateurs est alors transformé pour défendre ces valeurs ou pour les diffuser davantage.
Les membres de l’équipe acquièrent un plus fort sentiment d’identité de groupe. Le combat lui-même définit les combattants, les liant les uns aux autres. En conséquence, ils finissent par travailler autant les uns pour les autres que pour la mission.
Pour résumer
Les meilleures équipes ont trois ingrédients clés: la diversité intellectuelle, la sécurité psychologique et un objectif pour lequel cela vaut la peine de se battre.
Bien sûr, ces trois ingrédients se mettent rarement en place d’eux-mêmes.
Ces aspects nécessitent un leadership, que ce soit sous la forme d’un individu ou d’un groupe de personnes qui dirigent ensemble une équipe.
Si vous souhaitez en savoir plus sur les ingrédients des meilleures équipes, voici le TedX d’Amy Edmondson
