Si l’entretien annuel ne suffit pas pour motiver, que faire?

Mais au fond, qu’est-ce que la motivation?

En débutant mes recherches sur le sujet pour écrire cette article, j’ai littéralement ouvert la boîte de Pandore! Misère!

Il y a tellement de livres et de théorie à ce sujet pour les managers! Wouhaou! C’est vertigineux!

Voici de façon totalement arbitraire deux théories de la motivation:

• la motivation intrinsèque et extrinsèque
• la motivation selon V.H. Vroom => la théorie du résultat escompté

1. La motivation intrinsèque et extrinsèque

Secoué par tous les changements qui se sont accélérés ces dernières années, le salarié est en quête de nouveaux repères.

De son côté le manager est aussi déstabilisé que les collaborateurs qu’il doit encadrer.

Pour améliorer la motivation, il doit apprendre à amortir les chocs et gérer de nombreuses contradictions.

Tandis que la capacité de s’exprimer est progressivement reconnue aux individus, les contraintes pesant sur l’entreprise se développent : compétitivité, loi, ordre, rigueur.

Les salariés se trouvent ainsi pris en tenaille entre leur envie de s’exprimer, leur non-respect de l’autorité, leurs aspirations profondes et la structure assez rigide qui les encadre.

Entre l’entreprise contraignante et l’individu hédoniste, qui a envie de guider sa vie selon le principe de plaisir, les intérêts divergent.

De même, l’accélération effrénée du rythme de travail accentue les différences entre les individus et favorise ceux qui sont rapides, alertes à s’adapter, créatifs et particulièrement résistants au stress.

Au contraire, ceux qui, plutôt lents à s’adapter, aiment réfléchir avant d’agir sont dès le départ en position de moindre avantage ou de repli.

Cette évolution est préoccupante, car elle pose la question du sens profond de la personne :

• faut-il se mouler dans le modèle demandé et renoncer à son style personnel ?
• ou bien rester soi-même, et se marginaliser jusqu’à ne plus être considéré comme efficace?

La surcharge de travail enfin engendre un autre effet pervers qui constitue lui aussi un paradoxe.

Plus l’individu est stressé et surchargé, plus il perd son horizon temporel – la capacité de voir son futur et de percevoir le chemin qui va l’amener au but.

La pression du quotidien – avec son lot de changements de priorités, réduction d’effectifs, décisions arbitraires… ne fournit plus les bases d’une stabilité qui permette de se sentir sûr de soi, et d’envisager l’avenir avec confiance.

Nous sommes en période de flottement

L’horizon temporel de l’individu s’est rétréci à la charge de travail et aux urgences qui l’attendent chaque matin.

Tendu, il se défoule en portant facilement des jugements sur tout ce qui l’entoure et le climat de travail s’en ressent fortement.

Il reste prisonnier de sa myopie, au moment où l’incertitude croissante réclamerait plutôt qu’il sorte la plus élaborée de ses longues-vues.

De toute évidence, la façon de travailler qui se développe actuellement semble nous éloigner de ce sens tant recherché.

Quoi d’étonnant à ce que les managers s’interrogent, en proie à un certain malaise : leur rôle reste de motiver leurs collaborateurs et d’obtenir d’eux les meilleurs résultats, ce qui est loin d’être facile aujourd’hui.

Aux managers il est demandé beaucoup : assurer les transitions, produire des résultats d’exploitation brillants et bien sûr ne pas négliger la qualité, la motivation des équipes et la guerre pour les parts de marché.

Attendus sur tous les fronts, beaucoup vont se décourager, perdre confiance dans leur entreprise et avoir intérieurement le sentiment qu’on ne leur donne pas les moyens de réaliser ce qu’on leur demande.

La motivation de troisième génération

Après l’époque de Taylor, qui présumait que toutes les personnes étaient pareilles, puis la période des relations humaines qui avait vu le règne des classements par catégories, des échelles de progression de la motivation et des profils de personnalité, arrivent les approches de troisième génération: chaque personne est particulière.

La refonte organisationnelle constituant un processus de longue haleine et souvent du ressort de la direction de l’entreprise, le manager se rend bien compte qu’il va devoir commencer dans sa sphère d’influence.

Il s’agit pour chaque manager de ranimer le brasier intérieur que toute personne porte en elle, en la remettant en contact avec sa propre motivation intrinsèque.

Cette aptitude inhérente à l’individu lui permet de découvrir en lui les facteurs de satisfaction – à distinguer selon Herzberg de la motivation extrinsèque qui est donnée par les avantages, le salaire, les conditions de travail et qui doit sans cesse être réalimentée par le manager.

En cette période de transition où le manager doit redonner du sens et traiter les personnes en adultes, il doit aussi apprendre à gérer celles-ci selon un mode de fonctionnement à deux vitesses:

• d’une part, celles qui sont très motivées, extrêmement entreprenantes et dynamiques, qui veulent s’exprimer et dont les motivations essentielles sont : zone d’autonomie, possibilité de s’impliquer à fond, épanouissement professionnel;
• et d’autre part, celles qui sont plutôt traditionnelles et principalement motivées par la sécurité du travail et les besoins financiers.

La différence ne s’arrête pas là. Chaque personne est elle-même un système complexe pris dans un autre système complexe : celui de l’entreprise et de son environnement.

Aujourd’hui, à l’heure où domine une culture individualiste et hédoniste, la valeur prêtée au travail par notre société est très atomisée, et donc ce qui motive les uns ne stimule pas forcément les autres.

La notion de contrat « gagnant-gagnant » s’impose rapidement et le manager qui veut obtenir de ses collaborateurs le meilleur d’eux-mêmes va devoir se pencher sur l’adéquation entre le projet personnel de l’individu et le projet de l’entreprise.

La différenciation triomphe et la singularité de chacun est désormais reconnue, tant à l’intérieur de son propre système complexe de valeurs que dans le système ouvert dans lequel il évolue.

Il n’est pas rare que quelqu’un de non motivé dans sa fonction change d’entreprise, et se retrouve soudain très motivé et compétent dans un autre poste, à la grande surprise de ses anciens collègues.

En fait, quand les éléments du système changent, la réponse de la personne, et donc sa motivation, change aussi.

La tâche la plus difficile est pour le manager qui, pour chaque cas, va devoir trouver une solution personnalisée par un travail sur mesure.

L’évolution est la même que celle de l’entreprise qui est entrée dans une ère de service et pour laquelle le sur-mesure est devenu un facteur majeur d’attraction de la clientèle et de motivation d’achat.

Il n’est pas de solution toute faite, ni de solution parfaite

Dans chaque situation, usant de son discernement, le manager s’attachera à trouver la solution susceptible de s’adapter le mieux possible à un système dont il ne maîtrisera jamais toutes les composantes.

Le système est en fait illimité : là où naguère on avait le temps de tout faire et où une solution modélisée existait, il est désormais impossible d’achever sa tâche et de trouver une solution qui réponde à tous les besoins.

Prendre le problème à la source

Le manager doit être assez solide intérieurement pour pouvoir mener à bien ce travail de création à chaque moment, avec chacun.

Le défi qui l’attend est de remettre la personne en contact avec sa motivation intrinsèque : son aptitude à se motiver elle-même pour son travail – quel qu’il soit – grâce aux capacités qui lui sont propres.

Le manager ne devra pas pour autant négliger les compléments qu’apporte la motivation extrinsèque, celle qui vient de l’extérieur –la situation, le style de management, le salaire, les conditions de travail –mais qui chute dès qu’on arrête le flux de ces avantages.

• La motivation intrinsèque s’appuie en premier lieu sur la curiosité d’esprit

Le désir de comprendre –l’environnement, les tenants et aboutissants de l’activité, etc. – et de toujours mieux maîtriser son métier.

La personne veut en savoir plus et n’hésite pas à poser des questions pour mieux comprendre. Plus intimiste, le désir de grandir, d’évoluer, de devenir chaque jour davantage qui l’on pourrait être et qui l’on a envie d’être.

• Elle s’exprime ensuite par le professionnalisme de la personne

Capable de répéter indéfiniment un geste comme si c’était la première fois, simplement parce qu’elle aspire à toujours faire mieux.

Lorsqu’elle est en contact avec elle-même, elle a naturellement envie de bien faire, d’apprendre davantage et de toujours s’améliorer.

• Enfin, l’envie profonde de donner un sens à sa vie, et de créer ce sens, est au cœur de la motivation intrinsèque

Ce désir de sens est plus rare et plus difficile à percevoir chez les individus que d’autres composantes de la motivation.

Nombreuses sont les personnes qui ont capitulé et décidé que leur vie n’aurait pas un « sens particulier », ce qu’elles reconnaissent avec un petit sourire sarcastique:« Moi je suis simple, je n’ai pas de vocation. »

En réalité, elles ont perdu le contact avec leur motivation profonde, et dans l’incapacité de s’avouer qu’elles ont envie de mener une vie valable, dont elles soient fières, opposent cette grande excuse classique :«On ne fait pas toujours ce qu’on veut dans la vie.»

Rares sont les individus qui ont compris que la véritable solidité repose bien davantage sur la transformation personnelle que sur l’accumulation d’expérience.

Tels sont les fondements d’une motivation intrinsèque

Ce n’est plus le contenu de la tâche qui fait la motivation, c’est l’intérêt que la personne sait mobiliser pour ce qu’elle fait.

Même si les entreprises disposent aujourd’hui de toute une palette de méthodes de motivation créatives – participations financières en tête, conditions de travail, enrichissement des tâches, valorisation – elles ne peuvent pas toujours répondre à toutes les attentes et éviter les déceptions.

Il faut donc favoriser l’accès à la motivation intrinsèque, véritable moteur du changement.

La motivation intrinsèque se nourrit à la fois d’événements quotidiens et de continuité sur la durée, comme un moteur qui fonctionnerait sur deux régimes et qui aurait besoin des deux possibilités pour assurer sa longévité.

• Le premier rythme, événementiel, rapide, représente la motivation qui découle de projets stimulants, d’activités enrichissantes, datées dans le temps (par exemple telle expérience à tel moment avec tel patron).

Plus ces « tranches de vie » intéressantes seront nombreuses et rapprochées dans la vie d’une personne, plus la motivation intrinsèque de celle-ci sera stimulée, développant chez elle une curiosité plus grande encore, un vif désir d’évoluer et une envie renforcée de donner un sens à sa vie.

• Le second rythme, essentiel, est beaucoup plus lent : il est nourri par les constantes qu’on retrouve dans la vie d’une personne, sa quête permanente, et finalement la nourriture intérieure qu’elle recherche à travers ses différentes activités et les choix qu’elle effectue, pour donner du sens à sa vie.

2. La motivation selon V.H. Vroom et la théorie du résultat escompté

Pour V.H. Vroom (1964), tout processus motivationnel est composé de trois mécanismes psychologiques distincts.

Le premier est d’ordre affectif

Il s’agit de la valence que l’on peut définir comme la valeur attribuée par l’individu à la satisfaction de tel ou tel besoin.

Cette valeur dépend du type de besoins qu’on cherche à satisfaire dans et par le travail et donc de notre propre échelle de valeurs.

Par exemple, certains d’entre nous attachent plus d’importance à l’intérêt de leur travail qu’à leur rémunération. Pour d’autres, c’est le contraire.

• On dira que l’intérêt du travail et la rémunération ont, pour chacune de ces deux catégories de personnes, des valences positives. Mais pour les premières, l’intérêt du travail a une valence supérieure à la rémunération.
• Si la valence peut être positive, elle peut aussi être nulle (l’individu n’attache aucune valeur à la satisfaction de tel ou tel besoin), voire négative dans la mesure où le comportement provoque une insatisfaction.
• Cette dernière peut avoir des origines différentes : le comportement adopté ne produit pas la satisfaction recherchée ou les « coûts » physiologiques et/ou psychologiques (effort, fatigue, stress, remise en cause de l’image de soi,…) associés au comportement sont supérieurs à la satisfaction qu’il procure.

En règle générale, un comportement procure des satisfactions et, en même temps, des insatisfactions. La valence est alors représentée par le solde. Elle sera positive si les satisfactions l’emportent sur les insatisfactions, et négative dans le cas contraire.

Les deux autres mécanismes psychologiques sont de nature cognitive

Il s’agit d’une part, de l’instrumentalité assimilable à la probabilité appréciée que l’obtention d’un résultat conduise à la satisfaction recherchée (Ce comportement est-il le bon pour obtenir ce que je souhaite ? Si j’adopte ce comportement, quelle assurance ai-je d’obtenir cette rétribution en échange de ma contribution ?).

D’autre part, de l’attente, c’est-à-dire la probabilité d’atteindre le résultat associé à la satisfaction recherchée (Suis-je capable de faire ? Ai-je les compétences pour atteindre ce résultat en échange de quoi j’obtiendrai ce que je souhaite ?)

La théorie du résultat escompté repose sur trois concepts mesurables:

La « valence » (V) : c’est la valeur, positive ou négative, que l’on attribue au résultat de ses actions ou de sa performance. C’est répondre à la question : ce que j’obtiens en retour pour ma performance accomplie, c’est important ou pas pour moi? (ex. intérêt du travail vs. rémunération) Ces préférences sont mesurables sur une échelle de -10 à +10 ;

L’« instrumentalité » (I) : Est-ce que la performance est corrélée avec le résultat ? C’est la probabilité perçue du lien entre la performance à atteindre et ce que j’escompte en retour. C’est répondre à la question, si je fais ceci, alors est-ce que j’obtiendrai cela en retour ? Mesurable sur une échelle de 0 à 1 ;

L’« attente » (E) : Est-ce que l’effort aboutit à une performance ? c’est répondre à la question, si je me mobilise pour faire cela, est-ce que j’arriverai à cette performance ? Mesurable sur une échelle de 0 à 1.

(source Wikipedia)

La motivation résulte d’un processus multiplicatif

V.H. Vroom propose un modèle dans lequel la motivation dépend du produit de ces trois mécanismes psychologiques. Il suffit que l’un des trois paramètres soit nul pour que la motivation le soit également.

En simplifiant, ce modèle nous dit la chose suivante : quand j’ai le choix, comme je maîtrise mon niveau d’effort, j’adopte un comportement donné si je peux répondre oui à trois questions :

• Suis-je capable d’atteindre le résultat associé à l’obtention de la satisfaction recherchée?

• Est-ce par ce comportement que j’ai le plus de chance d’obtenir la satisfaction recherchée?

• Le jeu en vaut-il la chandelle (la valeur que j’accorde à la satisfaction produite par ce comportement est supérieure au niveau d’effort qu’il requiert)?

De la motivation aux enjeux d’une situation

Pourquoi ce retour aux théories de la motivation?

Qu’apporte de plus l’approche par le processus motivationnel?

Elle redonne toute son importance à la situation dans laquelle se trouve l’individu d’une part, à son intelligence d’autre part.

Le comportement est un choix : c’est la réponse de l’individu au problème que lui pose une situation. Nous ne sommes pas esclaves de nos motivations. Il n’y a pas de déterminisme simple entre besoin et comportement.

Avant d’adopter un comportement, quand bien même un besoin non satisfait en est la source, nous nous interrogeons sur nos capacités, sur la pertinence du comportement à adopter pour satisfaire notre objectif et surtout sur le rapport avantages/inconvénients : qu’est-ce que cela m’apporte et qu’est-ce que cela me coûte ?

Si le rapport n’est pas favorable, je choisirai une autre manière d’agir et le besoin non satisfait attendra.

Nous ne cherchons pas en toute circonstance une satisfaction immédiate et absolue de ces derniers. Nous sommes capables d’ajuster notre niveau d’exigence.

On ne motive pas ses collaborateurs

Ils se motivent eux-mêmes. Pourquoi ? Parce que eux seuls savent quelle action est en mesure de satisfaire leurs besoins. On peut simplement rendre leur situation plus motivante.

C’est sur les situations de travail qu’on peut agir, et non directement sur les besoins et les dispositions des individus.