Quelles sont les nouvelles formes de pouvoir en management?

J’ai profité des vacances pour aller faire une 2ème séance d’equicoaching chez Visions For Leaders dans le Vexin.

L’equicoaching, vous connaissez?

C’est une pédagogie expérientielle avec le cheval comme guide. Je ne le savais pas mais les chevaux sont très sensibles et répondent instantanément à votre état émotionnel interne.

Vous êtes énervé? Peu sûr de vous? Vous avez peur? Ou au contraire, vous êtes très assertif?

Le cheval le sentira et aura une réponse immédiate et instinctive. C’est un excellent exercice pour travailler son leadership et le pouvoir que l’on a ou pas.

Mais au fait, quel est le réel pouvoir du manager? Comment l’exercer en conscience et éviter les dérives?

Cela fait très longtemps que je me pose des questions sur les différentes formes de pouvoir en management pour se repérer.

Est-ce que le pouvoir dépend de la nature de la relation?

C’est que nous enseigne Hegel dans la « dialectique du maître et de l’esclave » où le maître dépend de la reconnaissance de son esclave pour garder son statut et donc son pouvoir.

Sans aller dans la philosophie, voici une traduction simplifiée et partielle d’un article passionnant de Steven Elias, du Lewis College, sur les différentes natures du pouvoir en management.

Pour être efficaces, les managers doivent être en mesure d’influencer leurs subordonnés, pairs, supérieurs, parties prenantes et de nombreuses autres personnes affiliées ou non à leur organisation.

Cette capacité d’influence est généralement obtenue grâce à l’utilisation du pouvoir social.

Lorsque ceux qui connaissent la littérature pensent au pouvoir social, ils pensent généralement à la typologie en cinq volets développée par French et Raven (1959) qui reste d’actualité.

Qu’est-ce que le pouvoir social?

C’est « l’action de forces (psychologiques) par une entité B sur une autre A et la résistance que dresse A. »

Par exemple, dans une situation où un manager utilise son expertise pour persuader un subordonné de se conformer à une demande, même si le subordonné peut initialement résister à se conformer, on dit que le pouvoir social est utilisé.

French et Raven quantifient la capacité d’un détenteur de pouvoir à persuader une cible comme étant l’influence maximale qu’il peut exercer, bien qu’il ne puisse pas utiliser tout son pouvoir dans une situation donnée.

Par conséquent, bien qu’un manager puisse avoir un grand pouvoir (car il peut potentiellement mettre fin à l’emploi d’un individu), il n’a pas besoin de recourir à une mesure aussi extrême pour faire usage de son pouvoir.

Les cinq types de pouvoirs de base

La taxonomie originale du pouvoir de French et Raven est composée de cinq types de pouvoir : pouvoir de récompense, coercitif, légitime, expert et référent.

Le développement de la définition du pouvoir

Raven a ensuite décidé de différencier les bases du pouvoir.

Des distinctions ont été faites entre :

• le pouvoir légitime, divisé en quatre types : la position, la réciprocité, l’équité et la dépendance,
• les formes positives et négatives du pouvoir expert et référent

Les quatre formes de pouvoir légitime

Le pouvoir de position

On disait initialement que le pouvoir légitime était utilisé lorsqu’un détenteur du pouvoir avait un véritable droit de demander à une cible de se conformer à une demande.

Par exemple, certains subordonnés se conformeront à la demande d’un manager simplement parce qu’ils croient que le manager a le droit de leur faire des demandes.

Cependant, des différenciations importantes ont été faites entre cette forme initiale de pouvoir légitime (le pouvoir de position légitime) et d’autres formes de pouvoir légitime qui reposent sur plusieurs normes sociales et culturelles.

Le pouvoir de réciprocité

Le pouvoir de réciprocité légitime est utilisé lorsque le détenteur du pouvoir a déjà fait quelque chose pour la cible et, en substance, appelle une faveur (par exemple, je vous ai laissé partir du travail tôt hier, alors aujourd’hui j’ai besoin que vous restiez tard).

• Avec le pouvoir de réciprocité, le détenteur du pouvoir demande à la cible de faire quelque chose de similaire à ce que le détenteur du pouvoir a fait pour la cible dans le passé (par exemple, rester tard aujourd’hui parce que je vous ai laissé partir tôt hier).

Cette dépendance à la réciprocité est directement liée à l’une des obligations sociales les plus élémentaires de rendre aux autres ce qu’ils vous ont donné.

Le pouvoir d’équité

Semblable au pouvoir de réciprocité légitime est le pouvoir d’équité légitime.

La principale différence réside dans ce que le détenteur du pouvoir a déjà fait pour la cible.

• Avec le pouvoir d’équité, il y a une différence substantielle entre ce que le détenteur du pouvoir a fait pour la cible dans le passé et ce qui est maintenant demandé à la cible en retour (par exemple, rester tard aujourd’hui parce que pendant des années je me suis battu pour vous fournir des ressources de travail adéquates ).

Le pouvoir de dépendance

Le pouvoir de dépendance légitime découle de la norme sociale selon laquelle nous devons aider ceux qui dépendent de nous.

Par conséquent, chaque fois qu’un détenteur de pouvoir fait savoir que sa capacité à faire quelque chose dépend de la conformité d’une cible (par exemple, je ne peux pas respecter ce délai sans votre aide), un pouvoir de dépendance légitime est utilisé.

Pouvoir expert et référent positif versus négatif

Dans la taxonomie originale du pouvoir, le pouvoir expert et le pouvoir référent étaient considérés comme des bases positives du pouvoir.

• Avec un pouvoir d’expertise positif, un subordonné se conforme à la demande d’un manager parce que le manager sait mieux.
• Avec un pouvoir de référence positif, un subordonné se conforme à la demande d’un manager parce que le subordonné s’identifie au manager.

Cependant, il existe des situations dans lesquelles le pouvoir expert et référent peut prendre des formes négatives.

Par exemple, bien qu’un manager puisse posséder des connaissances supérieures sur une certaine facette de son travail, posséder de telles connaissances ne signifie pas nécessairement qu’elles seront utilisées d’une manière qui profitera à ses subordonnés.

Au contraire, les connaissances de ce manager peuvent être utilisées d’une manière qui lui profite strictement, ce qui entraîne une résistance à la tentative d’influence.

On dit que le pouvoir de référence négatif se produit lorsqu’un manager qui n’est pas aimé ou auquel ses subordonnés ne s’identifient pas tente d’utiliser le pouvoir social.

Dans de telles situations, la réaction ou le contraire de ce que le manager demande est susceptible de se produire étant donné que ses subordonnés le considèrent comme peu attrayant.

Le modèle pouvoir/interaction

Raven en 1992 a compris que le pouvoir social était bien plus complexe qu’un détenteur du pouvoir utilisant simplement une ou plusieurs formes de pouvoir afin d’obtenir la conformité d’une cible.

En conséquence, il a développé le modèle pouvoir/interaction (figure ci-dessous), qui offre une perspective théorique sur plusieurs facteurs qui, combinés, aident à déterminer les moyens de pouvoir social qu’un individu utilisera lorsqu’il tentera d’influencer une autre personne.

Ce schéma est un aperçu du modèle du point de vue d’un manager influençant un subordonné.

La motivation à influencer

s’articule autour des facteurs de motivation qui ont un impact sur le choix des stratégies d’influence d’un manager.

Par exemple, un manager avec un motif de pouvoir fort plutôt que faible (c’est-à-dire un besoin intrinsèque de rechercher le pouvoir ou une forte préoccupation d’avoir une influence sur les autres) sera plus susceptible de désirer une influence sur les autres subalternes et tentera d’utiliser une plus grande variété de bases de pouvoir.

À l’inverse, un manager qui n’utilise le pouvoir que lorsqu’il doit atteindre certains objectifs organisationnels est susceptible de s’appuyer principalement sur les formes légitimes de pouvoir associées à son poste de manager.

De la même manière, les exigences du rôle ou les règles d’affichage d’un manager  (par exemple, servir avec le sourire) peuvent le motiver à n’utiliser que les bases de pouvoir qui seront conformes aux normes de son organisation et seront perçues sous un jour positif.

L’évaluation des bases de pouvoir disponibles

traite des types spécifiques de pouvoir qu’un manager peut avoir à sa disposition, ainsi que des résultats possibles associés à l’utilisation de chaque tactique.

Par exemple, alors que certains manager peuvent estimer qu’ils ont un pouvoir d’information direct à leur disposition, ils peuvent s’abstenir de l’utiliser en raison de l’effort perçu qui serait nécessaire pour expliquer logiquement leurs demandes.

De même, un manager peut savoir qu’il possède un pouvoir coercitif impersonnel (par exemple, la capacité de mettre fin à un emploi), mais ne l’exerce pas fréquemment car de telles actions vont à l’encontre de la culture de l’organisation et peuvent entraîner un contrecoup.

Lorsqu’un manager possède une forte identification au sein du groupe avec ses subordonnés, il est peu probable qu’il utilise des formes de pouvoir coercitives, car un tel comportement négatif dirigé contre les membres du groupe est, en fait, également dirigé contre lui-même.

De plus, un agent d’influence doit estimer l’intelligence de son auditoire afin de déterminer si un message persuasif direct ou indirect est le plus efficace.

Se préparer aux tentatives d’influence

implique qu’un manager prépare le terrain pour son utilisation du pouvoir.

En règle générale, cela impliquerait que les managers fassent certaines choses ou se présentent de certaines manières qui rappellent ou réitèrent aux employés qu’ils possèdent un pouvoir social.

Par exemple, les médecins renforcent leur pouvoir d’expertise positif en affichant bien en évidence leurs diplômes et leurs certifications.

On peut améliorer sa capacité à utiliser le pouvoir de réciprocité légitime en offrant à un autre individu des faveurs non sollicitées à l’avance.

La tenue vestimentaire peut être utilisée pour accroître la capacité à utiliser efficacement le pouvoir social.

Des recherches basées sur des entretiens avec des employées indiquent que si les femmes veulent projeter une image puissante sur le lieu de travail, elles doivent porter des bijoux fabriqués à partir de matériaux coûteux tels que l’or, les diamants et les perles.

Le choix des bases de pouvoir et tentative d’influence

implique qu’un manager décide de la base ou des bases de pouvoir à utiliser, puis exécute la tentative d’influencer un subordonné.

Les effets

servent de boucles de rétroaction qui ont le potentiel d’avoir un impact sur les futures tentatives d’influence d’un manager.

Plus précisément, les résultats associés à une tentative d’influence auront un effet sur la motivation future du manager à influencer et sur son évaluation des bases de pouvoir disponibles.

Par exemple, si un manager associe l’utilisation du pouvoir de récompense personnel à une productivité accrue de ses employés, la motivation de ce manager à utiliser ce pouvoir à l’avenir sera renforcée.

Dans ce cas, on peut dire que le résultat associé à la tentative d’influence a servi à renforcer ou fortifier la motivation du manager.

De même, si la coercition personnelle est associée à beaucoup de résistance et de mécontentement de la part d’un employé, un manager ne peut plus évaluer la coercition personnelle comme étant un moyen efficace d’influence par rapport à ce travailleur.

Dans ce cas, on peut dire que le résultat ou l’effet associé à la tentative d’influence a servi à affaiblir la capacité du manager à utiliser la coercition personnelle.

Le pouvoir des leaders

Il est probable que le pouvoir social est utilisé chaque fois que deux personnes ou plus interagissent les unes avec les autres sur le lieu de travail.

Le leadership consiste à amener les suiveurs à poursuivre votre vision de l’organisation, tandis que le pouvoir consiste à amener les individus à se conformer à vos demandes, même s’ils hésitent à le faire.

L’un des textes les plus lus parmi les praticiens dans le domaine du leadership est peut-être The Leadership Challenge (Kouzes et Posner, 2002), qui offre d’innombrables conseils sur la façon d’être un leader efficace.

Comment un leader utilise son pouvoir lorsqu’il interagit avec ses subordonnés?

• Selon Kouzes et Posner (2002), « il est absolument essentiel que chaque dirigeant garde à l’esprit les normes de réciprocité et d’équité ».

Cette suggestion est due à la conviction que lorsque les dirigeants utilisent la réciprocité au sein de leurs organisations, ils développent des relations de coopération entre leurs employés.

Il est probable qu’une telle croyance ait des implications sur la manière dont les dirigeants utilisent la réciprocité légitime et le pouvoir d’équité légitime.

Que recherchent les employés chez un leader?

Kouzes et Posner soutiennent que les employés veulent des leaders qui expriment des attitudes bienveillantes envers leurs subordonnés, un désir qui peut probablement être satisfait par l’utilisation d’une récompense personnelle et d’un pouvoir de référence positif.

De même, les employés veulent des leaders compétents, ce qui se démontre par l’expertise.

Cependant, les leaders doivent être conscients du fait que l’utilisation de l’expertise uniquement comme moyen d’atteindre leurs objectifs personnels peut entraîner de la résistance et du ressentiment plutôt que des perceptions de compétence.

Les leaders doivent également être conscients que la manière dont ils présentent les informations peut très bien être liée à des questions telles que la compréhension de la vision d’une organisation et la croissance et l’apprentissage des employés dans leur travail.

Selon Kouzes et Posner, l’un des aspects les plus importants du développement du leadership est le développement personnel.

Un travail avec un coach professionnel peut aider le leader à repérer son utilisation du pouvoir selon sa structure de personnalité et ses motivations.

Bien que ce développement personnel comporte de nombreuses facettes, l’une des questions qui doit être abordée tourne autour de la compréhension des enjeux relatifs à son propre pouvoir.

Quelques pistes de réflexion sur le pouvoir

Si vous voulez télécharger l’intégralité de l’étude en anglais, la voici en PDF : 50 Years of Influence in the Workplace By Steven Elias

De mon côté, j’ai pris conscience du modèle pouvoir/interaction mais surtout, de par la séance d’equicoaching, je me rends compte à quel point l’intention que l’on met dans nos actions est puissante.

Posez une intention de contrôle, et vous sentirez de la résistance.

Posez une intention d’écoute et de calme, et observez les réactions des personnes de votre équipe.

Je vous souhaite de poser des intentions en pleine conscience, sans vous mentir à vous-même sur l’usage de votre pouvoir, avant toutes interactions auprès des vos équipes.