Quels principes favorisent ou sabotent le travail en équipe?

Au-delà de l’intelligence collective, de la coopération, de la co-création, de la collaboration et de tous les termes en « co », il existe quelques principes pour favoriser ou saboter le travail en équipe. Ces règles s’appliquent aussi pour le travail à distance!

La taille du groupe ne devrait jamais dépasser autour de 7 personnes selon le chiffre de Dunbar

On se heurte souvent à une croyance très répandue qui consiste à penser que la qualité du fonctionnement d’un groupe est essentiellement dépendante du « talent » du manager et n’a strictement aucun rapport avec le taille du groupe!

C’est faux!

Le nombre de Dunbar (de l’anthropologue britannique et un biologiste de l’évolution Robin Dunbar) a révélé l’existence d’un chiffre idéal pour une équipe. Ce chiffre se situe à 7 +/-2 soit entre 5 et 9 personnes.

Voir à ce sujet l’excellent article The Dunbar Number as a Limit to Group Sizes de Christopher Allen.

Un groupe de 2 peut être extrêmement créatif (demandez à n’importe quel parent), mais a souvent des ressources insuffisantes et nécessite donc un engagement profond des deux parties.

Un groupe de 3 est souvent instable, avec une personne se sentant exclue, ou bien une personne contrôlant les autres en étant le vote «partagé».

Un groupe de 4 se décompose souvent en deux paires.

Avec 5 à 9 personnes, vous pouvez avoir une réunion où tout le monde peut parler de ce que fait tout le groupe, et tout le monde se sent très autonome.

Cependant, chez 9 à 12 personnes, cela commence à s’effondrer – pas assez d’attention est accordée à tout le monde et les réunions risquent de devenir soit trop bruyantes, trop ennuyeuses, trop longues, ou une combinaison des deux. Il devient difficile d’établir un réseau de communication entre tous les individus.

Il est possible à 5 ou 9 de se connaître suffisamment pour exploiter au maximum les ressources du groupe. Si vous êtes plus, faites des sous-groupes.

Le graphique suivant montre des notes de satisfaction d’appartenance des individus selon des groupes de taille variée.

Il existe de nombreuses techniques de sabotage du travail en équipe

Parfois, les membres d’une équipe ont beau être conscients de ce qui ne vas pas, ils n’arrivent pas à changer.

Dans ce cas, on peut parler de technique de sabotage. Ici le sens n’est pas le sabotage conscient mais plutôt la passivité, telle que la définit l’analyse transactionnelle : la « manière dont les gens ne font pas les choses, ou ne les font pas efficacement ».

A ce titre, je vous invite à lire la fiche 40 de l’excellent livre d’Arnaud Tonnelé « la bible du Team Building«

Il existe plusieurs formes de techniques de sabotage.

La première catégorie relèvent des croyances. Connaissez-vous des personnes qui pensent que…

le collectif se développe tout seul
l’entretien des relations est du temps perdu
les divergences de points de vue sont un dysfonctionnement, à éviter
leurs périmètres individuels sont des chasses gardées
en pointant les problèmes, on trouve des solutions
ils ont déjà tout essayé « je l’ai fait en 2015 ça n’a pas fonctionné »
c’est en travaillant sur ses points faibles que l’on s’améliore
la taille de l’équipe n’a pas d’influence sur la qualité du management
la transparence et la bienveillance sont dangereuses (ce dernier point est le pire de tous selon moi, mais ça c’est une croyance!!! )

La seconde catégorie relève des pratiques. Connaissez-vous des personnes qui…

ne structurent pas leur équipe (structuration du temps, rôles, rituels, communication…).
remplissent leur agenda avec des sujets mineurs (« passe-temps »)
donnent des feedbacks essentiellement quand ça ne va pas
votent en séminaire des résolutions que l’on s’empresse d’oublier
passent plus de temps sur le « pourquoi c’est arrivé » que sur le « comment on pourrait faire autrement »
s’attribuent le travail de l’équipe
ne donnent pas le sens de la stratégie et manquent de clarté sur leur feuille de route

Je suis sure que vous avez plein d’exemples en tête sur les techniques de sabotage des équipes, même si en vérité, la plupart des personnes ne se rendent pas compte de dégâts qu’elles engendrent sur le collectif…

Quels sont les comportements qui favorisent un bon travail d’équipe?

Il existe selon William Schutz (dont j’ai parlé dans un précédent article) 10 comportements clés favorisant un bon travail d’équipe :

1. Je suis ouvert à tous moments sur mes émotions et mes idées. Je ne garde pas de secrets envers moi-même ou envers les autres

2. Je dis ce que je ressens sur ce qui est pertinent au moment où je le ressens

3. Je reste conscient de moi, de ce qui me motive et de ce que je ressens à chaque moment. Je ne me mens pas à moi-même.

4. Je considère que tous les membres de l’équipe sont du même côté, essayant de produire les meilleures solutions pour les problèmes de l’équipe, et n’essayant pas de se protéger ou d’accuser les autres.

5. Je m’assure que chaque personne est d’accord – avec la tête, le cœur et les émotions – avec chaque décision.

6. Je suis à l’écoute des pensées et des émotions des autres. Je suis en empathie avec le point de vue de chacun, je le prends en considération et je présente ma réaction sincère à celui-ci.

7. Quand je comprends le point de vue et les émotions de chacun, je commence à rechercher une solution qui intègre toutes les idées et émotions de tous les membres de l’équipe.

8. Je suis conscient des différences de préférences de climat et je suis sûr de dire d’une manière appropriée ce que je ressens. Je reste en contact avec mes niveaux de vérité les plus profonds.

9. Je m’assure que nous sommes d’accord sur notre mission, notre vision et nos buts. Je suis conscient que ceux-ci évoluent souvent lorsque nous avançons dans un tâche. Je n’hésite pas à les modifier si nous sommes tous d’accord que le changement serait approprié.

10. Je participe à des rencontres pour décider comment les décisions seront prises. Ces rencontres concernent le processus de notre prise de décision, non les décisions elles-mêmes.